El argentino Francisco Cherny pasa unos días en Asturias junto a empleados y colaboradores de la empresa que dirige, Axialent, reunidos en una convención. En esta entrevista profundiza en el liderazgo empresarial en Asturias, en España y en América Latina.
-¿Hay una Marca Asturias? ¿Cómo se ve fuera?
-España en sí tiene marcas dentro. La Marca Asturias se ve como la de un muy buen pueblo gastronómico. Como un lugar que tiene de todo, porque está desde la montaña hasta el mar y es un punto intermedio entre otros lugares muy bonitos de España.
-En lo empresarial, ¿cómo ve la situación de la región?
-He hablado con la gente estos días, se la ve como una zona pujante. No me olvido de que muchos asturianos fueron a Argentina. Hay una serie, "Vientos de agua", que refleja muy bien ese espíritu del asturiano trabajador, que tiene industria, que está orgulloso de su tierra. Y eso se siente en la energía de la gente al caminar por las calles de Oviedo. Eso es la Marca Asturias, valores culturales muy importantes que hacen el desarrollo de una región.
-¿Cree que falta liderazgo en las empresas españolas?
-Diría que se requiere una transformación de liderazgo. España fue parte del desarrollo europeo en general, pero ahora hay un nuevo mundo en el cual España tiene que fortalecerse por sí sola. No puede depender de Europa solamente ni de ciertos países de América Latina. Creo que la clave del liderazgo empresarial español está en su capacidad de apertura, de aprender de nuevas generaciones. Romper algo que está en la cultura española, la tradición, que es el liderazgo por edad y no por valor agregado. Muchas empresas hoy, de la banca por ejemplo, tienen que ir al mundo digital. Eso requiere una nueva forma de pensar, incorporar a las nuevas generaciones, y eso sólo se puede hacer con un nuevo estilo de liderazgo.
-¿Podría hacerme una comparación en liderazgo entre España y América Latina?
-En el mercado español hay una visión a largo plazo, más parecido a Chile. Países como Argentina son mucho más de corto plazo, por su idiosincrasia, su economía, sus problemáticas. México es más de medio plazo. Una de las diferencias es qué países tienen un empresariado y unos líderes que piensan a medio y largo plazo y aquéllos donde se piensa a corto plazo. Las decisiones cambian en función de eso, porque los líderes saben cuáles son sus tiempos, con los cuales van a ser medidos. También creo que por una cuestión de mercado. El español tiene más poder, muchas empresas españolas tienen sucursales en América Latina y tienen responsabilidad en lo que ocurre en los países emergentes.
-¿Qué oportunidades hay para las empresas españolas en América Latina y en Europa?
-No lo sabría nombrar, pero puedo decir que cuando identificas la oportunidad es fundamental conectar con lo local. Si no entiendes cómo tu producto se puede acomodar a la realidad local es imposible ser exitoso. Muchas empresas fracasan porque tienen el producto ideal para una historia que no encaja: en el idioma, en lo que se dice, en cómo se sintieron los valores locales. Eso es lo fundamental. Las empresas globalizadas que tienen éxito en los mercados son muy buenas, entendiendo cómo adaptar su mensaje y conectándolo con lo local. La arrogancia de creer que sé qué necesitan los demás y cuándo lo necesitan es una de las grandes razones por las que fracasan.
-Usted defiende el llamado capitalismo consciente, ¿quién aplica en España ese tipo de capitalismo?
-Estamos trabajando con un banco que está haciendo todo para vivir estos valores. Cada uno lo tiene que adaptar a su propia realidad, no es que haya una forma de hacerlo. Este banco tiene claro que el área digital es lo que viene. ¿Cómo van a integrar a las nuevas generaciones? Lo que los hizo exitosos en el pasado no va a hacerlo en el futuro. Lo segundo es cómo repiensan sus estrategias en los demás mercados. En función de eso los consumidores, en el futuro, van a castigar o premiar. Si bien hay regulaciones en cada mercado, hay cosas que pueden no ser del todo éticas para los empresarios. Que se hagan esas preguntas y respondan, más allá de la obligación legal, es un muy buen síntoma, porque no hablan sólo de la rentabilidad, sino también de cómo construimos valor a largo plazo. Son proyectos que llevan mucho, porque son transformaciones de fondo de quiénes somos. Otro ejemplo, trabajamos con una empresa farmacéutica y tuvo que ir a un proceso de reestructuración. No es simplemente despedir a alguien, sino que también en eso lo puedes hacer de una manera cuidadosa. Eso hace que hablen bien después de esa compañía también, porque aun en momentos difíciles decidió honrar sus valores.
-Para escuchar a las nuevas generaciones de empresarios, ¿hacen falta más canales o ver la comunicación entre la sociedad y las empresas de una manera distinta?
-No es reinventar los canales, sino enseñar a los líderes a escuchar de verdad. Tú puedes seguir produciendo canales de comunicación, puedes seguir diciéndole a los líderes que miren lo que la gente dice, pero sin en realidad no les importa, porque su modelo mental es que siguen sabiendo lo que hay que hacer, y lo que están escuchando les va a ayudar a ratificar, eso no es escuchar. La gran transformación es crear la genuina intención de aprender de esas nuevas generaciones. Hablo de la generación de 20 años, ellos son los consumidores del futuro. Hay mucho que aprender de las empresas tecnológicas que realmente están escuchando, hablo de Google o incluso de Telefónica.
