José Luis García, licenciado en Administración de Empresas y doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Oviedo así como profesor titular del departamento de Contabilidad de la misma Universidad, es coordinador de máster en Contabilidad Directiva y Control de Gestión, un título propio de la institución docente asturiana que este curso incorpora una colaboración con el Global Chartered Control Institute, que servirá para que sus titulados puedan acceder a la acreditación como "controllers". Así, un alumno que finalice este posgrado -con matrícula abierta hasta el 15 de septiembre- puede acceder al nivel 1 de la certificación de Chartered Controll Analysis. Estos profesionales cuentan con una visión estratégica de las organizaciones y realizan labores de control económico y optimización de recursos.
-¿Qué aporta esta colaboración universitaria?
-Digamos que tanto la Asociación Española de Controllers como este Instituto lo que hace es crear una agrupación de profesionales que tratan de establecer un conjunto de estándares en el control de gestión en las empresas, que abarca las funciones tradicionales de análisis y otras estratégicas para dotar al "controller" de mayor dimensión, homogeneidad y transparencia para el mercado laboral.
-¿Qué es un "controller"?
-Hoy en día no existe en ningún campo de enseñanza reglada la figura del "controller"; hay licenciados en Administración y Dirección de Empresas, en Economía, expertos en Finanzas pero cuando una empresa contrata a alguien para ser responsable de control de gestión no existe un título que avale esos conocimientos. Lo que se trata a través de esta asociación es de obtener la acreditación "Certified Chartered Controller Analyst" que permite a la persona que la obtenga acreditar unos conocimientos a la hora de desarrollar esas tareas de control en la empresa.
-¿Cual sería su cometido dentro de la estructura de la empresa?
-Tradicionalmente las funciones que tenía estaban más relacionadas con el control y cálculo de costes y elaboración de presupuestos. Sin embargo, hoy en día la figura del "controller" ha ido evolucionando para pasar a ser impulsores del cambio que necesitan la empresa para adaptarse estratégicamente a otro entorno.
-¿Qué tipo de cambios deben afrontar las empresas?
-La evolución de la tecnología ha permitido a las empresas trabajar con un volumen de datos muy importante. Pero una cosa son los datos y otra la información, es decir, cómo abstraer la información relevante para orientar la marcha de una organización a partir de todo ese conjunto de datos. Para ello necesitamos una visión integradora, algo que va un poco por encima de lo que sería el director financiero, eso es lo que se busca en el "controller", encargado de repartir los informes a los otros responsables de distintas áreas de la empresa para que con su actuación se obtengan sinergias.
-En un mundo tan globalizado, ¿qué papel deben jugar estos profesionales?
-La internacionalización significa que cada vez más las empresas tienen que tener una visión global de su negocio. Hay que analizar las oportunidades no en un ámbito geográfico muy concreto, sino en global porque nuestros competidores y nuestras oportunidades están en cualquier parte. Yo siempre digo que un "controller" tiene que tener un poco de estrabismo en la mirada, con un ojo en lo que está sucediendo dentro de la empresa y en sus puntos débiles pero el otro tiene que estar siempre permanentemente mirando hacia afuera y ver qué ventajas puede obtener en el mercado.
-¿Qué habilidades se considera que debe tener un buen "controller"?
-No solo se esperan de él capacidades técnicas sino también otro tipo de habilidades. Se espera de él que sea un intermediario entre el consejero delegado o el presidente y las distintas áreas de la empresa y eso significa que tiene que tener capacidad de interlocución, empatía, no de imponer sino de ser capaz de relacionarse con las personas, trabajar en equipo y conocer los problemas que puede tener la empresa, haciendo ver que lo que dice más que una imposición es algo bueno para ellos aunque pueda redundar a corto plazo en algunos ajustes dentro de la organización.
-¿Cómo se entrenan todas esas habilidades?
-Nosotros intentamos que dentro del máster haya una mezcla de gente que ya está trabajando y que quiere mejorar sus expectativas laborales con recién licenciados. Lo que sí observamos es que cuando viene gente recién licenciada a los posgrados llegan como si fuera un curso más de la carrera, están a recibir pero no a aportar. Y siempre digo que el éxito del máster depende de los propios alumnos y de su capacidad de implicarse y de analizar críticamente las cosas, no hay verdades absolutas. Por eso es muy importante que aprendan a dialogar y a saber convencer a los demás, es algo en lo que insistimos mucho.
-¿Se echa de menos una mayor capacidad de diálogo en los puestos directivos de las empresas?
-Las estructuras jerarquizadas demasiado rígidas pueden funcionar en entornos muy pequeños, pero en otros más globalizados donde se necesita mucha flexibilidad es importante canalizar lo que se hace en cada una de las áreas. Quien conoce mejor al cliente es el que está en contacto con el cliente. Entonces, las empresas cada vez tienden más a intentar cambiar el ordeno y mando por el diálogo y ver las inquietudes que tiene cada una de las partes de la empresa para encauzarlos a todos en la misma dirección porque empresas que tenían la estrategia muy bien pertrechada fallaban a la hora de aplicarla. Hay empresas que saben lo que quieren, pero no son capaces de llevarlo a cabo. Una buena gestión no consiste simplemente en tomar buenas decisiones sino también en ser capaz de pasar a la práctica. Y quien la lleva a la práctica no es la alta dirección sino todas las personas que están trabajando dentro. Por tanto, en una empresa todo el mundo tiene que saber qué es lo que puede aportar, qué es lo que se espera de ellos y por qué están haciendo las cosas. Con eso se consigue más motivación.
-¿Qué ha enseñado esta crisis en el control de la empresa?
-El máster comenzó su andadura en un momento francamente difícil: cuando hicimos la presentación, el mismo día se recibió la noticia de que había caído Lehman Brothers, en septiembre de 2008, es decir, eso que podía parecer un problema y de hecho lo fue, en el caso del máster supuso una oportunidad porque se puso en valor la figura del "controller". Hasta ese año parecía que lo único que importaba era crecer y desarrollarse sin importar hasta qué punto la liquidez y solvencia de la empresa podía soportar las inversiones que se estaban haciendo. Pero la crisis puso de manifiesto que hay que ser un poco más austeros y pensarse más las cosas no solo en ingresos sino también en costes. Está muy bien crecer pero con solvencia, si crecemos sobre terrenos movedizos al final vamos a tener un problema y acabar como muchísimas empresas, en concursos de acreedores.
-¿Qué aportan las nuevas tecnologías en el control de cuentas?
-Digamos que un buen "controller" tiene que conocer y manejar con soltura esas herramientas. Las nuevas tecnologías permiten convertir en información útil todos los datos que llegan a las empresas. Hoy en día hay una gran cantidad de paquetes de software que ayudan, simplifican y mejoran las funciones del "controller". Un ejemplo, con la nueva tarifa eléctrica, en cada hora el coste del kilovatio sale diferente y puedes hacer determinadas tareas a una hora más favorable. En algunas empresas esas diferencias pueden rondar el millón de euros.
