La trayectoria de Guillermo Tena, nacido en Zaragoza hace 50 años, incluye la dirección de recursos humanos de Unilever para Europa, de la ingeniería ABB para los países del Mediterráneo y la de Iberia, junto a cargos en Jonhson Controls y en Procter & Gamble. Desde enero asesora en estrategia de negocio a la mayor consultoría en recursos humanos de España, el grupo BLC. Durante 10 años compatibilizó su faceta directiva con la docencia en el Instituto de Empresa. El pasado miércoles participó en Gijón en una jornada de FADE sobre el mercado laboral con la ponencia "La evolución de las profesiones tradicionales. Nuevas habilidades y competencias clave".
-¿La clave de esa evolución?
-El ecosistema en el que ahora nos estamos moviendo, visto desde tres ángulos, el digital, el tecnológico-robótica y la inteligencia artificial. Hay que ser optimista porque podemos protagonizar algo que no es una época de cambio, sino un cambio de época.
-¿Qué competencias debería tener el trabajador para ello?
-La inteligencia social, que siempre ha sido demandada por los reclutadores, pero que cada vez se demandará más. Podría parecer que no, por el mayor uso de máquinas, pero lo que hace único al ser humano respecto a una máquina es ser capaz de interpretar sentimientos y emociones. Otra competencia esencial es saberte mover en la colaboración virtual, porque la preeminencia de los equipos virtuales ahora mismo es total.
-¿En qué se diferencia de la colaboración a secas?
-En que ahora se trata de equipos de trabajo que no se ven físicamente: Uno puede estar en China, otro en Gijón y el otro en Honolulu. La tecnología cambia la manera en la que la empresa se relaciona con el empleado. Antes, cuando hablabas de procesos de calidad total, lo hacías con un espíritu de colaboración en un marco cerrado y pequeño, con mucha salvaguarda.
-Hablaba de emocionalidad.
-Los trabajos del futuro que van a estar son pocos y no tenemos mucha idea, pero los que seguro van a seguir existiendo son los relacionados con el cariño. La emocionalidad de la persona es una facultad superior, una habilidad frente a las máquinas.
-¿Mejores perspectivas para jóvenes o para veteranos?
-La diversidad y convivencia de generaciones en una empresa, pequeña o grande, es esencial. Ahora conviven las generaciones que empezamos siendo analógicas con los nativos digitales. Qué hacer para que convivan ambas, las que tienen más experiencia y las que tienen más conocimiento técnico, y encontrar valor en esa relación es algo que quienes estamos en las organizaciones tendremos que desarrollar.
-¿Y el reciclaje profesional?
-En la nueva realidad se perderán puestos de manufactura, pero surgirán de otro tipo. La única manera de adaptarse es a través de la formación y para eso se requiere actitud de las personas y que las instituciones educativas adapten sus programas. Una manera son los cursos masivos on-line, que democratizan la formación con escuelas a las que históricamente no todos hubieran podido acceder. La formación debe convertirse en prioridad nacional.
-¿Este escenario que plantea es universal y transversal?
-Sí. Al igual que la multinacional, la empresa pequeña o conoce las dinámicas del negocio digital o está fuera.
-¿Qué competencias son las que más valora un responsable de recursos humanos a la hora de contratar?
-El compromiso es una de las más demandadas, aunque eres consciente de que es complicado, porque la movilidad del trabajador entre empresas va a ser muy alta. También se valora la capacidad de adaptación al cambio y la iniciativa o proactividad.
-¿Y las carencias que echan en falta en un candidato?
-El dominio de idiomas, la adaptación al cambio y la flexibilidad.
-¿El escenario que plantea tiene que ver con la crisis?
-Hablo de un nuevo ecosistema digital y tecnológico, que tendrá épocas de crisis y de bonanza, como antes. No vincularía el cambio a la crisis estos años.
-¿Qué impacto tendrán estos cambios en el empleo?
-Lo desconozco, pero no adaptarse es un riesgo casi suicida para el empleo y el negocio.
-¿Cree que nos pasará factura el gran peso que tuvo el ladrillo en la economía española?
-Lo que nos pasará factura es la actitud. Si la actitud es no hago nada, el resultado no puede ser bueno. Si uno se forma y la formación es una prioridad nacional y autonómica, la oportunidad es mayor. Hablo tanto de formación reglada como no reglada. Cuando Henri Ford introdujo la cadena de montaje, sus empleados tuvieron que aprender. Aquí hablamos de lo mismo. Otra cosa es en qué velocidad se va a dar el cambio, que no está claro, porque el futuro es una magnitud incierta. Aún así, la velocidad de transformación de los negocios a través de los medios digitales es espectacular. El cambio trae oportunidades, como nuevos trabajos para autónomos y freelance. Oportunidades las va a haber, pero para verlas te tienes que poner las gafas.
-¿Cree que los sindicatos tienen miopía, porque lo que ven venir es la precarización del trabajo con menores salarios e inestabilidad laboral?
-Yo creo que los sindicatos desde el plano de estrategia formativa lo ven con claridad. Lo que pasa es que esto no es fácil. Aquí somos responsables todos, desde la persona individual hasta los gobiernos, pasando por las instituciones educativas, los sindicatos y las empresas. Las empresas tienen que cambiar sus políticas de formación por supervivencia en el negocio.
-En Asturias hemos tenido varias deslocalizaciones industriales, con traslado de producción a países con costes inferiores, como el este de Europa o el sureste asiático. ¿Qué hacer?
-Es complicado, porque la globalización está ahí, nos pongamos como nos pongamos. Se compite con calidad del producto, con costes y con productividad, cosas que a lo mejor no son muy populares, pero que son la realidad. No se compite con proteccionismo, porque así no se va a conseguir. Tampoco creo que la vía sea reducir los salarios. La vía va más por mecanismos de flexibilidad, de involucrar al empleado en el proceso productivo y en el resultado de la compañía.
-¿Qué opina de que acaben en el extranjero ingenieros formados aquí con dinero público?
-Si el ingeniero se está yendo porque aquí no puede trabajar, es un problema importante. Si se va porque quiere, me parece que es parte del proceso formativo personal, que va a redundar en su crecimiento personal y profesional y en el de su comunidad, entendiendo como tal el sitio donde quiera vivir. Uno de los mayores problemas que teníamos en ABB y en Unilever es que era muy complejo mover a otros países el talento que teníamos en España, porque nos encanta vivir aquí.
-¿Se da el mismo problema para trasladar a personal cualificado de otros países?
-Mucho menos. A un alemán o un holandés le cuesta un minuto decidirse a ir a trabajar a China. A un español le tienes que ofrecer una fortuna.
