Julián Rus Cañibano, nacido en Astorga (León) hace 71 años, empezó su carrera empresarial hace 42 con una pantalonería en la calle La Muralla de Avilés y alcanzó su cénit en la década de los años noventa del pasado siglo con 129 tiendas abiertas que ocupaban a unos 800 empleados. El imperio textil que este hombre levantó tratando de ser fiel al conocido lema comercial de las tres "B" -ropa buena, bonita y barata- se vino abajo en apenas un lustro con efectos catastróficos para el empleo (medio millar de personas al paro) y los acreedores (21 millones de deuda) y no fue hasta este martes cuando el empresario quedó exonerado de toda responsabilidad administrativa y patrimonial en la etapa final del descalabro, la que estuvo marcada por la entrada en escena del fondo de inversión suizo Gryphus Partners, la conflictividad laboral y la quiebra definitiva y posterior cierre. En esta entrevista, Rus analiza lo sucedido e insiste en lo que ha venido siendo su mantra estos años: la sociedad se hubiera salvado con apoyo financiero.

- ¿Cuándo y por qué se abrió la primera tienda de Los Telares?

-Fue allá por 1976, en la calle Marcos del Torniello y con la intención de dar un giro al negocio siguiendo la estela de un modelo que ya existía en León y que funcionaba muy bien: se trataba de vender ropa moderna y a precio razonable.

- ¿Ya tenía entonces en mente crear una cadena de tiendas?

-En absoluto. Nunca le di importancia a ese tipo de cifras -número de tiendas y empleados...- sino a hacer las cosas lo mejor posible.

- De elegir una clave de lo que fue Los Telares, ¿cuál sería?

-Que tenía una estructura familiar, lo que quiere decir que la gente trabajaba en grupo, gozaba de la confianza a largo plazo de la empresa y, a su vez, los empleados pagaban esa estabilidad laboral con altas dosis de lealtad y compromiso.

- ¿Cuándo le vio por primera vez las orejas al lobo?

-En el año 2000 recibimos el primer bofetón importante fruto de una expansión mal calculada. Pudimos remontar el bache en un año porque los que estábamos en crisis éramos nosotros solos, no el conjunto del mercado. Lo que pasó en 2008 fue peor.

- Le escucho.

-Estalló la gran crisis mundial, el paro se desbocó, quitaron la paga a los funcionarios, el consumo cayó a plomo y, para colmo, los competidores del segmento medio alto de la moda entraron en nuestro nicho de mercado tratando de salvar los muebles. Todo vino mal dado.

- Y llegaron las pérdidas...

-Así es, la caída de ventas disparó la deuda a unos 30 millones de euros y en 2014 presentamos un concurso de acreedores voluntario en un intento de sacar a flote la nave. Fue una decisión ingrata por un lado porque implicó el cierre de tiendas, un ERE y el despido de decenas de personas, pero que logró un alto grado de aceptación de los acreedores: el 82 por ciento suscribieron el convenio.

- ¿Cómo esperaba enjugar la deuda?

-Con una inyección financiera que nunca llegó. Y no fue por no intentarlo: bancos, organismos oficiales de tres autonomías, financieras privadas... No quedó puerta a la que llamar.

- ¿Mejoraron las ventas?

-No iban mal, pero faltaba dinero para comprar mercancía. Sin financiación no había nada que hacer.

- ¿Tuvo la tentación de tirar la toalla?

-Nunca. Ser empresario es también luchar cuando vienen mal dadas.

- ¿Es capaz de hacer autocrítica?

-Cometí al menos dos errores: expandir la empresa demasiado deprisa y obviar la faceta más áspera de ser empresario: tomar decisiones desagradables y medidas traumáticas, saber decir "no" más a menudo.

- ¿Cuáles fueron sus apoyos en aquel delicado momento?

-Los trabajadores, que aceptaron reducciones de sueldo de hasta el 15 por ciento y se implicaron como nunca pudiera haber imaginado en las políticas de reducción de costes; los proveedores y los arrendadores de locales, que mostraron comprensión; y mi familia, cuyo ánimos nunca faltó.

- Y en éstas, corría 2014, entra en escena el fondo de inversión Gryphus Partners.

-Vinieron ellos, sabedores de que buscábamos financiación. Contaban con buenas referencias de Cajastur, les avalaban anteriores operaciones en empresas en apuros... Se les veía solidez y solvencia. Se comprometieron a invertir seis millones a corto plazo, aceptaron asumir el calendario de pagos a acreedores que yo mismo redacté y lo firmaron ante notario. Las únicas condiciones que pusieron fue que les dejáramos manos libres y que, pasado un tiempo, si reflotaban la empresa podrían comprarla a cambio de un euro.

- Hubo quien vio en esa sociedad similitudes con un "fondo buitre".

-Absurdo. En Los Telares no había nada que llevarse; lo único que podía valer algo eran los locales propios y estaban hipotecados.

- ¿Qué salió mal?

-Empezaron metiendo tres millones pero yo veía que volvían a sacar el dinero demasiado rápido y cuando les advertíamos de que debían tener más paciencia nos ignoraban. Así fue que acabaron perdiendo la confianza de quienes hasta entonces nos la habían mantenido: los trabajadores, los proveedores, los arrendadores. ¿Qué ocurrió? La mezcla de un exceso de soberbia y una mala gestión.

-Tal fue la tirantez que a usted le desahuciaron de su despacho.

-Fue una situación ridícula, al día siguiente ya había pasado página de ese incidente y estaba tratando de salvar la empresa.

- ¿El último cartucho?

-En efecto, busqué otro inversor; desgraciadamente, sin éxito.

- Aparte de los bancos, ¿le dieron la espalda muchas personas?

-Nadie, al contrario; fueron infinitos los mensajes de apoyo y las llamadas de aliento tipo "tranquilo Julián, sabemos quién eres".

- ¿Siente amargura por una final tan infeliz?

-No, siempre trato de quedarme con lo bueno y cinco años aciagos no borrarán el grato recuerdo que me dejaron los otros 35.

- ¿Volvería a ponerse al frente de una empresa'

-Ahora mismo sólo pienso en descansar.

- ¿Eso es una puerta abierta?

-¡Quién sabe! Me tengo por empresario y me siento cómodo en ese papel.