El cortejo fue largo, muy tenso y acabó en un enlace con heridas por cicatrizar. Los peculiares novios fueron dos de las mayores empresas siderúrgicas del mundo. Arcelor, por un lado, y Mittal, por el otro. Juntas, hace ahora diez años, fraguaron en forma de fusión la mayor compañía acerera del mundo tras meses de convulsas negociaciones. Dentro de aquella vorágine de tomas y dacas, de ofertas y contraofertas, las plantas asturianas vivieron todo aquel proceso con temor por su futuro. Una década después, los sindicatos reconocen que las instalaciones regionales de la multinacional, corazón de la industria asturiana, han salido reforzadas, están muy bien posicionadas dentro del grupo y tienen un porvenir prometedor gracias a las multimillonarias inversiones y los planes de ampliación que ya están en marcha y que servirán para apuntalar el futuro siderúrgico del Principado.
El símil de las primeras líneas del primer párrafo no es casual. Fue el propio Lakshmi Mittal, actual presidente de esta gran aleación el que lo usó tras aquella multimillonaria boda. "Hemos perseguido a la novia durante cinco meses porque estamos enamorados de ella y confío en que este matrimonio dure años". Ya va por diez, y, a priori, para seguir. La declaración llegaba unas semanas después de que presidente de Arcelor hasta el momento de la fusión, Guy Dollé, hubiera mandado un correo electrónico a los trabajadores del grupo en el que tachaba de "chatarrero" al magnate indio, según recuerda el portavoz de CC OO, José Manuel Castro. Tampoco ocultaba públicamente su animadversión a aquella opa hostil. "Mittal fabrica perfume y Arcelor colonia", llegó a decir. La guerra fue encarnizada en lo dialéctico.
Por aquel entonces Mittal Steel era la primera productora mundial de acero, y Arcelor una empresa con un alto arraigo en Europa. "La mentalidad de ambas era muy diferente", asegura Iñaki Malda, portavoz de UGT. "Arcelor era heredera de muchas compañías privadas y públicas y no tenía una cabeza visible, solo un consejo de administración que pecó de soberbia y no se tomó en serio lo que podía pasar". Cuando quisieron reaccionar ya era demasiado tarde. Mittal se encargó de camelarse a políticos al mismo tiempo que iba a engordando su oferta a los accionistas. Unos meses antes de que el matrimonio fraguara visitó las plantas de Arcelor en Asturias y se reunió con el por aquel entonces presidente regional, Vicente Álvarez Areces, al que prometió que el enlace no afectaría a los talleres regionales.
Al mismo tiempo y a la desesperada, Guy Dollé trató de buscarse un nuevo socio y llegó a encontrar lo que en el argot financiero se conoce como un caballero blanco, aquel que acude en ayuda de una empresa que corre el riesgo de ser absorbida de forma hostil por otra. El elegido fue el mayor productor de acero de Rusia, Severstal. Pero aquello no cuajó. El presidente de la rusa, Alexei Mordasov, causó un inmediato rechazo entre el consejo de administración de Arcelor.
"Mittal es un financiero, y tenía mucho interés en hacerse con Arcelor para acceder a la amplia cartera de clientes fieles que tenía ésta", señala José Manuel Castro. La fusión y ganarse el apoyo de los accionistas y consejeros le costó al magnate indio 28.300 millones, a 40,4 euros por acción le salió el flechazo.
Un negocio caro, pero al principio rentable. En un vídeo que la siderúrgica acaba de divulgar para conmemorar este décimo aniversario, Aditya Mittal, responsable de Arcelor-Mittal en Europa, reconoce que el resultado de los primeros meses les sorprendió. "El mercado estaba mejorando claramente, y sobre todo en los doce primeros meses los ratios de rentabilidad fueron muy superiores a los esperados", asegura. Todo cambió con la crisis.
Dos años después de la fusión, los mercados financieros estallaron por los aires, y con ellos arrastraron los precios de muchas materias primas y del acero. Arcelor tuvo entonces que afrontar duros ajustes de plantilla y acumular deuda por doquier, que aún arrastra. "Se aprovechó para adelgazar las plantillas, hubo 50.000 bajas en todo el mundo, se cerraron plantas que no eran rentables y hubo una reordenación total del grupo internamente", asegura Malda. Entre esos ajustes, se cerró durante seis meses uno de los dos hornos altos de Gijón debido a la falta de pedidos.
La reordenación se tradujo en un brutal plan de recorte de gastos. Tanto que se puso fin a muchas de las viejas costumbres de Arcelor. "Se acabaron muchos de los vicios públicos que se arrastraban. Se eliminaron las cestas de Navidad para los empleados, y hasta las entradas para la Feria de Muestras de Gijón, y desde hace poco también se han perdido los últimos derechos de economato que quedaban", apunta José Manuel Castro.
Mittal entró en la empresa calculadora en mano y comenzó a eliminar mucha de la grasa que sobraba. "Había centros de distribución separados por solo 20 kilómetros. Cosas como esas no eran viables, pero cuando se ganaba mucho dinero no pasaba nada", destaca Malda.
Aún así, Castro añade que en la gestión de Mittal hay más sombras que luces. "Tiene una estrategia industrial que nos preocupa. Parece que muchas veces va como dando bandazos", explica. "Primero apostó por el sector de la minería y se equivocó; luego giró hacia los países emergentes y también le salió mal, y ahora ha tenido que volver a centrar su negocio en Europa", agrega.
Pero si hubo un momento crítico ése fue 2012. Lo reconoce el propio Aditya Mittal en el mencionado vídeo. "Tuvimos que tomar decisiones difíciles y cerrar instalaciones. Fue complicado para los empleados, pero en realidad estábamos asegurando nuestro futuro", señala. Durante aquel ejercicio, Mittal clausuró, entre otras, la planta de Villaverde, en Madrid, una de las que se ponía como ejemplo por sus elevados ratios de productividad. Y la tijera de Mittal estuvo mucho más cerca de los talleres asturianos de lo que muchos se piensan, relata Iñaki Malda. "En diciembre de 2012 vivimos un momento crítico. Estuvimos más próximos que nunca de la desaparición del sector siderúrgico en la región. Al final hubo un esfuerzo por parte de todos para que aquello saliera adelante", asegura el veterano sindicalista.
Por esfuerzo se refiere a los duros recortes salariales que sufrió la plantilla, y que perduraron hasta este mismo año. "Pero no hubo ningún despido", señala Malda. Aunque la plantilla de Arcelor en Asturias sí que ha ido menguando durante los últimos años, pero por la vía de las prejubilaciones. Cuando Mittal se hizo con Arcelor hace una década tenía unos 7.000 trabajadores, ahora cuenta con unos 5.300. "Es una plantilla", asegura Castro, "joven y muy bien formada, y con empleo de calidad y estable". El portavoz de USO, Segismundo Lorenzana, asegura que "mirando hacia atrás la fusión fue una buena operación".
Ahora, y gracias a aquel esfuerzo los sindicatos presumen de que las plantas asturianas están en una posición de clara fortaleza y con un futuro esperanzador. La multinacional acaba de poner en marcha las obras de ampliación de sus instalaciones regionales, que suman una inversión de más de 200 millones y que incluyen la ampliación de la acería de Avilés y la reconstrucción de las baterías de coque de Gijón. "Para el grupo somos una de las cuatro plantas de referencia junto con Gante (Bélgica), Bremen (Alemania), y Dunkerque (Francia), pero en el mundo de Mittal nunca te puedes confiar por completo", destaca Malda. La cantidad de dinero de esas inversiones es importante. "Nadie invierte tanto para luego cerrar", añade Castro.
Tras diez años, Mittal tampoco ha perdido el apetito por comprar. Ahora ha entrado de lleno en la puja para hacerse con la planta de Ilva en Taranto (Italia), el mayor complejo industrial de Europa, que llegó a tener funcionando ocho hornos altos a la vez y a producir diez millones de toneladas de acero. "Esa operación puede ser una revolución", asegura Malda. Los sindicatos temen que la Unión Europa ponga trabas a la compra y obligue a la siderúrgica a vender otras plantas para evitar caer en una posición de dominio del mercado. Está por ver si ese nuevo matrimonio fructifica.
