Luis Hevia Panizo dirige desde el pasado mes de septiembre el Hospital Universitario Central de Asturias (HUCA) y el conjunto del área sanitaria con cabecera en Oviedo. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria, el doctor Hevia había desempeñado anteriormente, entre otros cargos, la dirección de los servicios sanitarios de primaria y especializada del área de Gijón. Su actual responsabilidad implica la gestión anual de casi 600 millones de euros (si se suman atención primaria y especializada) y más de 6.000 trabajadores.
-Lleva casi cinco meses al frente del HUCA. ¿Balance provisional?
-Muy satisfactorio. Estoy muy agradecido por la gran responsabilidad que se ha depositado en nosotros. Es tremendamente retadora desde el punto de vista profesional y personal. Mi balance principal se llama trabajo. Salgo de casa a las seis y media de la mañana y vuelvo a las ocho y media de la tarde.
-Antes vivía en Puerto de Vega. ¿Y ahora?
-Ahora también. Son 50 minutos de viaje. Me encanta vivir allí. Además, tengo hijos adolescentes y entiendo que no puedo priorizar únicamente mi comodidad.
-Se ha topado con dos rankings de hospitales en los que el HUCA salía muy mal parado.
-Nunca me ha gustado trabajar en función de rankings. Además, no es riguroso comparar hospitales de distintos niveles y tamaños. No obstante, vamos a trabajar para situar al HUCA en el lugar que le corresponde. Este hospital ha sufrido un proceso de traslado, y este tipo de contingencia no se resuelve de un día para otro.
-¿Cuándo estará el HUCA a pleno rendimiento?
-Ya casi está a pleno rendimiento. Confío en que podamos lograrlo en los próximos meses.
-¿Ha tenido libertad para configurar su equipo?
-Sí, y estoy muy satisfecho. Son profesionales muy válidos y que conocen muy bien tanto el sistema sanitario como el conjunto de Asturias.
-¿Se ha encontrado en la plantilla tanta desmotivación como le habían dicho?
-En absoluto. Mi sensación es absolutamente la contraria. Me he encontrado muchos profesionales con muchas ideas, con muchos proyectos, con mucha ilusión. La presunta desmotivación de los profesionales del HUCA es uno de los mitos que se me han caído.
-¿Apuesta por confiar más en los profesionales?
-Ésa es la esencia de la gestión clínica, que es una de nuestras prioridades. Queremos implicar más en la gestión a los profesionales, y particularmente a los médicos. Queremos darles más autonomía organizativa y más responsabilidad. Eso es confiar en ellos. Habrá de nuevo contratos de gestión, pactos de actividad, con las áreas de gestión clínica. Desde 2015 no se han formalizado, y nosotros queremos fijar esos compromisos.
-¿Qué les pide usted a los mandos intermedios, a los jefes de servicio y de sección?
-Antes he hablado de la gestión clínica. Este hospital fue concebido como un conjunto de áreas de gestión clínica, agrupaciones de servicios con contenidos afines. Luego, por distintas razones, no se materializó en esos términos. En algunos casos se ha desarrollado, incluso extraordinariamente, como en las áreas de geriatría y del corazón, y en otros está un poco más adormecido.
-¿De qué dependen el éxito o el fracaso?
-De varias circunstancias, entre las cuales la principal es la capacidad de liderazgo de las personas que encabezan esas áreas. No lo pido ni lo exijo, pero en una organización como la nuestra son fundamentales tres elementos: capacidad de liderazgo, capacidad de comunicación y compromiso. Estos tres atributos están en distintas proporciones en cada responsable de área o de unidad. Unos cumplen mejor un requisito, y otros, otro.
-¿Pero usted está dispuesto a arar con estos bueyes o le gustaría tener otros?
-Una organización sanitaria no es estática, sino cambiante. Se trabaja por ciclos. Los nombramientos de mandos intermedios hablan de evaluaciones periódicas; cada cuatro o cinco años, ya desde el Insalud.
-En la época del Insalud no se aplicaba, en la práctica eran cargos vitalicios.
-No se aplicaba, pero la normativa estaba. Si alguien supera la evaluación, sigue; si no la supera, se renueva. No me gusta hablar de provisionalidad, porque la considero paralizante, pero en este tipo de responsabilidades es imprescindible hablar de ciclos. De ciclos en los que se aplican todas las ideas, todas las energías y toda la motivación.
-¿No cree en el jefe de servicio eterno?
-Ni en el jefe de servicio eterno, ni en el gerente eterno, ni en el director médico eterno, ni en el celador eterno. Eso es algo que en las organizaciones no públicas está muy interiorizado. Pero ya digo que en estos meses me he encontrado mucha gente con ganas de hacer cosas. Y luego con elementos que en su día habían sido problemas y ahora son fortalezas, por ejemplo, las demoras en cirugía cardiaca: antaño hacía falta derivar pacientes a fin de año para cumplir plazos, y ahora la demora está en 24 días.
-¿Habrá muchos cambios de jefes de servicio?
-Hay cuestiones de índole administrativa que hay que regularizar, por ejemplo, direcciones de las áreas de gestión clínica que en algunos casos están cubiertas de forma provisional.
-¿Habrá más mujeres en las jefaturas? Son minoría...
-No son procesos de libre designación, sino por concurso de méritos y con la propuesta de un proyecto de gestión, y eso es independiente de que los candidatos sean hombres o mujeres.
-Se ha comprometido a llegar a finales de junio sin esperas de más de seis meses para operaciones.
-Hablé de trabajar con este objetivo. Hemos identificado espacios de mejora y también nos hemos encontrado con que el sistema de gestión de pacientes está computando cosas de forma errónea.
-¿Habla del programa informático Millennium?
-En el sistema informático hay un volumen nada despreciable de pacientes que computan tiempos completos, mientras que el programa Selene, implantado en el resto de los hospitales, los segmenta. Este error da tiempos de espera más largos de los que realmente está soportando el usuario, tanto quirúrgicos como de consultas. No hablamos de un volumen de pacientes muy grande, pero es un problema técnico que empeora las estadísticas de las esperas de forma artificial.
-¿Qué tiene previsto para la red de atención primaria?
-En el equipo directivo, las personas que llevan primaria conocen muy bien el sector, y han hecho cosas en otras áreas sanitarias. En el plano de las plantillas, para este año hemos contratado a todos los médicos interinos que había, 23, para todo el año. Queremos que todos los profesionales que trabajan en el área se sientan copartícipes, que no haya un trasiego negativo.
-¿Por qué hubo ese aluvión de pacientes en el servicio de Urgencias del HUCA en diciembre, coincidiendo con el pico de la epidemia de gripe? ¿Se debió a las deficiencias de la red de primaria?
-Fue generalizado. También aumentó en los centros de salud. Y lo mismo sucedió fuera de Asturias. Pienso que las condiciones de accesibilidad de nuestro hospital son muy buenas, hay mucha más facilidad para llegar, los tiempos de respuesta son buenos... Lo que yo veo es un efecto llamada del HUCA agudizado por la buena dotación tecnológica del servicio de Urgencias.
-¿Se intentará que la red de atención primaria filtre más pacientes?
-Ya está haciéndolo.
-¿Teme usted el hiperconsumismo hospitalario?
-Los dueños del sistema sanitario son los ciudadanos. La oferta de servicios ha aumentado de forma exponencial en los últimos años, aquí y en todo el país. Ahora no podemos hacernos cruces. Y la población está más informada, tiene más expectativas, reclama por ejemplo una segunda opinión... En definitiva, estamos ante un usuario más exigente.
-¿Y este nuevo perfil de paciente puede obligar a introducir cambios organizativos?
-Si hay más demanda de consultas a especialistas, tendremos que reorganizar las agendas.
-Por cierto, las consultas externas del HUCA raramente empiezan a funcionar antes de las nueve menos cuarto de la mañana, cuando la hora de entrada son las ocho.
-No he priorizado pasar lista a primera hora. Tengo una confianza plena en los profesionales y en los responsables de los servicios. No me consta que se esté haciendo dejación de funciones. No niego que los tiempos de consulta sean mejorables.
-¿Le gustaría disponer de una política de horas extraordinarias, de "peonadas", más flexible?
-Los programas especiales son un instrumento de gestión, y que sean buenas o malas depende de cómo se utilicen. Por lo demás, este tipo programas están regulados por decreto, y la cuestión es cuándo es el momento de activarlos. Sinceramente, pienso que tenemos margen para mejorar el rendimiento en el horario ordinario. Pero no quiero ser dogmático.
-El decreto de tiempos máximos va a ser muy exigente para el HUCA.
-No creo que haya que vivirlo como una amenaza, sino como una garantía para el ciudadano. Nosotros estamos trabajando ya como si el decreto estuviera en vigor; son metas que nos hemos autoimpuesto.
-Pero en algunas especialidades están muy lejos de las exigencias del decreto.
-Bueno, y en otras estamos muy bien. Hay que mirarlo todo.
-¿Es posible que el envejecimiento de la población haga aconsejable ampliar el Hospital Monte Naranco?
-Hablar de ampliaciones son palabras mayores. Lo más adecuado sería hablar de una adecuación estructural, adaptar el hospital. Hay habitaciones de tres o cuatro pacientes y posiblemente sea aconsejable sectorizarlas, hacer el hospital más confortable.
-¿Ve factible pagar más a los mejores?
-Hay varios tipos de incentivos posibles. Pero es verdad que el sistema sanitario público es muy rígido y no permite que despunte quien se lo merece y a la velocidad que debería.
-El HUCA ha tenido varios gerentes en muy pocos años. ¿Con qué horizonte temporal entra en este despacho?
-Siempre he estado a disposición de la organización. Mis distintos cargos han estado ligados a proyectos. Yo vengo a trabajar todos los días como si fuera el último. En este campo tengo siempre presente lo que decía Francisco Sevilla, consejero de Sanidad del Principado entre 1999 y 2003: un gestor debe tener la cabeza llena de ideas, la mesa llena de papeles y las maletas siempre hechas.
