Cuando Amancio Ortega abrió en La Coruña su primera tienda de Zara, en 1975, concibió una jugada muy arriesgada. Esa idea, que el empresario resume en que cada mañana hay que darle la vuelta a Inditex, ahora se explica en las escuelas de negocio y la copian muchas empresas nacionales e internacionales. Fue una apuesta osada que, con el paso de los años, se reveló acertada. Desde 1998 los beneficios casi se han multiplicado por diez: de 153 millones a 1.314. Hasta el pasado 30 abril había abierto 4.705 tiendas. Y ahora es la tercera empresa, tras Telefónica y Banco Santander, con mayor valor en Bolsa, al desbancar al BBVA.
En aquellos primeros años, el fundador de Inditex optó por darle la vuelta al concepto habitual de relación con el cliente: no era el diseñador el que marcaba lo que tenía que vestirse, sino que era el consumidor el que le decía lo que quería ponerse. El cliente propone e Inditex dispone. Vender lo que el consumidor pide. En principio, fácil de decir, pero complicado de realizar.
La calle se convirtió en la mejor fuente de inspiración. Según crecía la firma, aumentaron las personas que se dedicaban a viajar por el mundo siguiendo las últimas tendencias de moda para luego plasmarlas en sus bocetos. Desde el principio estuvo claro en la compañía, que ahora supera los 90.000 empleados, que había que tener una comunicación permanente con el público.
Pero para que la brillante idea de que el cliente es el jefe no naufragara hacía falta una virtud que no tenía ninguna de sus competidoras: inmediatez. Dar una respuesta rápida a las necesidades del consumidor, adivinar cuáles eran sus demandas y colgarlas rápidamente en las perchas. Inditex realiza todo el proceso: diseño, fabricación, logística, distribución y venta en locales propios.
Y aquí las tiendas se convierten en el centro de todo. No termina en este lugar el proceso, sino que es donde comienza. Los diseñadores están en continuo contacto con los establecimientos, donde les informan no sólo de qué prendas se están comprando, sino las que no tienen éxito y, sobre todo, las que están buscando los clientes. Las responsables de los locales -casi todas son mujeres- recogen la información que luego utilizan los equipos de diseño y les comunican las tendencias que está pidiendo el consumidor. Dos veces por semana, las encargadas, tras comprobar las ventas de los últimos días, realizan los pedidos directamente a la fábrica de Arteixo, sin más intermediarios. Y aquí aparece otra de las claves del éxito de Inditex: en 48 horas el pedido puede estar en cualquiera de las más de 4.700 tiendas que los ocho formatos tienen repartidas en 76 países de todo el mundo.
Los modelos de cada campaña -más de 30.000 cada año- son desarrollados por los equipos de diseño de cada una de las cadenas. Más de 300 de diseñadores -200 sólo en Zara- están pendientes de la información que reciben a diario de los cuatro millares de establecimientos. El intercambio de información es continuo.
Pero Inditex riza aún más lo imposible. Hasta que apareció Zara, el sector de la moda optaba por poner en el mercado dos colecciones al año, por lo que se hacían con seis u ocho meses de antelación. En la textil gallega, desde que se diseña una colección hasta que llega al punto de venta sólo pasan dos semanas. Es lo que llaman producción «just in time» o «fast fashion». Una forma de operar con múltiples ventajas: produce gran parte de su ropa al momento y a la carta, y sólo la que se va a vender; casi no hay costes de almacenamiento al no contar prácticamente con stocks; si un producto no tiene salida, el problema es menor; renueva la mayor parte de la ropa en unas pocas semanas y la producción de cada prenda es limitada. En definitiva, la mercancía es fresca y la tienda también. La mayor parte de sus competidores se abastece en países asiáticos. La multinacional coruñesa sólo adquiere allí un tercio de la mercancía. La mayoría de las prendas se produce en España -en la zona noroeste-, Portugal y Marruecos. Esto también proporciona una gran flexibilidad para enviar las últimas novedades a sus establecimientos en el menor tiempo posible.
Y para terminar de conquistar el mundo de la moda al empresario se le ocurrió diversificar su oferta. Si las marcas de vehículos eran capaces de ofrecer un coche para cada cliente, por qué no iba a ocurrir lo mismo con la ropa. Así, tras Zara, nace Pull and Bear (1991), Massimo Dutti (que se creó en 1985 y fue adquirida en 1991); Bershka (1998); Stradivarius (adquirida en 1999); Oysho (2001); Zara Home (2003) y Uterqüe (2008).
Pero la gran idea de Amancio Ortega no hubiera sido posible sin un gran canal de distribución. Y en este apartado, las plataformas logísticas, todas de su propiedad, son la pieza fundamental del engranaje que permite que las prendas solicitadas y los nuevos modelos lleguen a cualquier lugar del mundo en sólo dos días (24 horas si es una tienda europea y 48 si es de América o Asia). En España dispone de diez centros de estas características: Arteixo, Narón, Onzonilla (León), Meco (Madrid), Tordera (Barcelona), Palafolls (Barcelona), Sallent de Llobregat (Barcelona), Zaragoza y Elche. Entre todos suman una superficie que supera el millón de metros cuadrados, el equivalente a 132 campos de fútbol. Toda la ropa, independientemente de dónde se haya fabricado, pasa por estas plataformas logísticas. Gracias a un sistema automático basado en la clasificación de las cartas de correos y en las cintas transportadoras de maletas de los aeropuertos se empaqueta en cajas con la dirección de cada tienda y se distribuye inmediatamente. Cada dos días se realizan estos envíos, por lo que la renovación en los establecimientos es constante.
La tienda no sólo es el centro del modelo Inditex. Es su mejor publicidad. Casi la única. La multinacional no realiza grandes campañas publicitarias más allá de anunciar las rebajas. Tampoco utiliza modelos conocidas para sus catálogos. Su verdadera publicidad arranca con la selección del emplazamiento de las tiendas, después con sus escaparates y, por último, con la forma de colocar las prendas. Nada se deja al azar. Ni la luz, ni la música ambiente, ni el aroma del local.
Desde el principio, Amancio Ortega siempre ha cuidado los lugares donde abre sus tiendas. Hoy se pueden encontrar establecimientos del grupo en las principales ciudades del mundo y siempre en las más relevantes arterias comerciales. El número de tiendas, centro del negocio de la firma textil, se ha duplicado en los últimos seis años. En 2004 abrió la número 2.000 en Hong Kong; en 2006, la 3.000 en Valencia y en 2008, la 4.000 en Tokio. El año que viene abrirá la 5.000.
Otra de las máximas de Amancio Ortega es que el crecimiento es un mecanismo de supervivencia, algo que ha entendido a la perfección el consejero delegado, Pablo Isla, que sustituyó a José María Castellano en 2005. Desde su llegada, el grupo ha inaugurado más de 2.000 establecimientos. El nuevo mercado, según Isla, está en Asia.
El negocio no parece tener fin. En septiembre, Inditex salta a la red y venderá sus prendas en internet. Y de nuevo, el cliente será el que proponga.
