Hace unos días, comentaba con un conocido empresario avilesino, miembro de una familia que tiene una empresa de referencia en la comarca, la dificultad que entraña saber distinguir y complementar a la vez familia y empresa, y los puntos fuertes y particulares problemas que encierran las empresas de composición familiar, muy especialmente cuando llega la hora de suceder al fundador.
Nuestra conversación surgió comentando la confrontación de los accionistas de un importante grupo empresarial de carácter familiar nacido y desarrollado al abrigo de nuestra ciudad y de la que todos hemos sido testigos este verano. El padre y fundador, y el hijo que había asumido la sucesión en la gerencia de la empresa, fueron desposeídos, a la luz pública, de todas sus atribuciones, por la madre y los otros dos hijos del matrimonio, quienes tenían la mayoría del capital social.
No será la primera ni la última vez que ocurra, porque, según estadísticas recientes, solo el 40% de estas empresas familiares alcanza la segunda generación y solo el 15% llega a la tercera. La cuestión es de interés general, porque las empresas familiares aportan el 65% del PIB mundial, creando casi el 70% de los puestos de trabajo en el mundo y, en el caso concreto de España, representan el 90% de las sociedades anónimas o de responsabilidad limitada, y son responsables tanto del 60% del valor añadido bruto como del 70% del empleo generados por el conjunto del sector privado. En otras palabras, España cuenta con 1,1 millones de empresas familiares (del total de 1,25 millones de sociedades mercantiles existentes) que, de manera directa, aportan anualmente a la economía un valor añadido equivalente a 262.000 millones de euros y en torno a 7 millones de puestos de trabajo (de los 460.000 millones de euros y los 10 millones de empleos generados por las sociedades mercantiles del sector privado). De hecho, en términos de empleo, las empresas familiares aportan aproximadamente a la economía el doble de puestos de trabajo que las empresas no familiares. (fuente: "La Empresa Familiar en España (2015)"; IEF y Red de Cátedras de Empresa Familiar Año: 2016).
¿Cuál es el origen del problema? En muchos casos, de una parte, la fuerte personalidad del fundador que, creyéndose imprescindible, se resiste a la sucesión; de otra parte, la falta de diferenciación clara entre empresa y familia, con la injerencia de miembros de ésta en aquélla, sin determinar claramente funciones y responsabilidades, y estableciendo remuneraciones al margen de la política de la empresa; y, para terminar, la falta de profesionalización de muchas empresas que eligen a miembros de la propia familia, sin preparación ni merecimientos suficientes, como directivos, son quizás, los problemas más generalizados, que vemos repetirse y de los que se derivan la crisis empresariales que comentamos.
Según la gran mayoría de protocolos, es recomendable separar gestión y gobierno en la empresa y éste, a su vez, de la familia, regulando adecuadamente las relaciones entre estos tres núcleos de influencia.
Particular atención merece el traspaso de la empresa familiar de la primera a la segunda generación, al suponer cambios en la gestión y normalmente, también en el órgano de gobierno o administración y, cuando es además por fallecimiento del fundador, en la composición del capital social (propiedad).
El proceso debe planificarse con tiempo, desde la infancia de los herederos, a los que habrá que tratar de formar (y el ejemplo es el mejor predicador) en valores (esfuerzo, constancia, responsabilidad, solidaridad, etcétera) y competencias, dejando libertad a cada cual, para que elija su futuro, pero dando posibilidades al que quiera de integrarse en la empresa, siendo muy recomendable, antes de hacerlo, incentivar otras experiencias laborales antes de recabar en la empresa familiar.
Los protocolos más autorizados recomiendan que la incorporación en la empresa familiar se realice atribuyendo responsabilidades en un área de la empresa desde el inicio y, si el sucesor demuestra competencia, pasado un tiempo, incorporándolo a la dirección de la gestión con la máxima responsabilidad.
Junto con ello, no habrá que descuidar al resto de herederos, que llegaran a ser, tarde o temprano, dueños de la empresa, a través de su participación en el capital.
En este sentido, resulta imprescindible distinguir entre familia y gobierno de la sociedad integrando en los órganos de gobierno a personas independientes que orienten la marcha del negocio con la debida competencia, sin injerencias de la familia.
Para que esta situación deseable sea pacífica será necesario regular las relaciones entre empresa y familia, a través del consejo de familia, al que se deberá de informar pormenorizadamente de la marcha del negocio.
Dicha paz familiar pasa indudablemente por establecer una adecuada política de dividendos. La experiencia general es que la mayoría de las empresas no gestionan a tiempo dichos protocolos, y que también, en la mayoría de los casos, la sucesión no resulta exitosa por el talante autoritario del propio fundador o por la injerencia de miembros de la familia no aptos en la gestión. Una encuesta realizada a más de 2.400 empresas familiares de 40 países por PricewaterhouseCoopers (PwC) reveló que solo el 16% de los consultados tenían un plan de sucesión discutido y documentado y que en el 32% de las empresas familiares, el fundador no quería entregar el control a la siguiente generación.
En este sentido, la racionalidad del fundador es crucial para prever la transferencia del poder a la generación de relevo a tiempo, y a tiempo, también, saber retirarse.
Todos estos problemas (participación en la gestión y gobierno societario de familiares, relaciones entre socios familiares que forman parte del órgano de gobierno de la sociedad, relaciones entre empresa y familia etcétera), requieren soluciones pensadas con tiempo, a través de protocolos documentados y realizados con ayuda de profesionales especializados; todo ello, con la finalidad de velar por el buen fin del negocio y la paz familiar.
Termino el artículo, mientras recibo una llamada de un buen amigo y gran profesional, que acaba de ser nombrado por su hermano director general de una empresa, sin tener experiencia alguna de gerencia, ni del mundo empresarial. No me dio tiempo a transmitirle estos consejos.
