Enrique Macián (Valencia, octubre de 1950), ingeniero industrial, culmina ahora su vida profesional tras cuarenta años de actividad laboral, que ha desarrollado íntegramente en la multinacional química estadounidense Du Pont. En 1989 participó en la elección de Asturias para el primer emplazamiento del grupo en el sur de Europa, en 2004 asumió la dirección del complejo asturiano y desde 2007 ha sido presidente de la multinacional para España y Portugal.
-¿Qué balance hace de su etapa al frente de Du Pont en Asturias?
-Cuando me hice cargo en 2004 del complejo asturiano la situación estaba muy complicada. Teníamos una imagen en la compañía de poco éxito. La planta de THF se tuvo que cerrar porque su tecnología, que se pensaba que iba a ser disruptiva, no dio resultado (las multinacionales a veces también se equivocan) y esto costó mucho dinero. Y con las otras plantas (Nomex, Agroquímica y Sontara) no estábamos siendo competitivos. En la sede de la compañía en Delaware empezaron a pensar que había sido un error invertir tanto dinero en Asturias y se me dijo que había que hacer algo. Fue un momento crítico.
-¿Qué salvó a Asturias?
-Fuimos capaces, con el compromiso y la implicación de todos, de darle la vuelta a la situación. Entre 2006 y 2007 logramos que la planta de Nomex, sin más personal y sin más inversión, produjera el 20% más de lo que se consideraba el techo máximo posible de fabricación de la instalación. Esto cambió la perspectiva sobre Asturias en la multinacional. Hoy somos una referencia para toda la organización en competitividad, seguridad, modelo de trabajo y valores (ética, respeto a las personas, cuidado ambiental y otros). Desde entonces la multinacional nos ha concedido tres medallas a la excelencia corporativa por competitividad, innovación y seguridad. Y cuando en 2006 hubo un plan de expansión de Nomex y se puso en marcha el proyecto de ICL -que estaba destinado a Asia- en EE UU dijeron que Asturias iba en serio y que había que contar con Asturias en la evaluación. Se hicieron análisis comparativos y la sorpresa fue que ambos proyectos se destinaron a Asturias. La ampliación de Nomex comenzó en 2009 y la planta de ICL en 2010, ambas en plena crisis.
-¿Está asegurada la permanencia de Du Pont y la continuidad del complejo?
-El complejo de Asturias está muy bien asentado. Y desde 2012 hemos contribuido a que se instalaran otras multinacionales. En el pasado ya lo habíamos hecho, con la implantación de la ingeniería Fluor -que vino para hacer nuestra planta- y luego de CSC, cuando sacamos a concurso nuestro departamento informático para externalizarlo. Se pasaron veinte personas a CSC y hoy en CSC en Avilés son 800 y siguen creciendo, al igual que Fluor. En los últimos cuatro años se instaló en nuestro complejo Axalta cuando Du Pont decidió desinvertir en el negocio de pintura de automoción, en el que llevábamos cien años, y consideramos que, aunque sigue siendo un sector muy interesante, ya no era una actividad de vanguardia como las que quiere desarrollar Du Pont. También se ha instalado aquí la suiza Jacob Holm, a la que vendimos nuestra planta de Sontara por la misma razón. También se ha escindido otro negocio de Du Pont que hoy es otra compañía (Chemours), que sigue también aquí. Todo esto suma más de 2.000 empleos.
-El Centro Global de Servicios que se instaló en Asturias, ¿surgió del mismo cambio de apreciación sobre la región?
-Este centro de servicios es único en Europa. Y somos el único caso en el planeta en el que en un complejo de Du Pont conviven plantas manufactureras y centros de servicios. Desde Asturias damos soporte a todos nuestros centros de trabajo y de producción en Europa en finanzas, recursos humanos, compras logísticas y servicios informáticos. Y prestamos el servicio de tesorería desde aquí para toda la organización en el mundo. Cuando en EE UU quieren saber cómo está el flujo de caja tienen que preguntar en Asturias. Si se parara ese servicio en Asturias, se pararía Du Pont en todo el mundo. Cuando se pensó que no tenía sentido que en cada país hubiera este tipo de centros y que había que centralizarlo se pensó que Asturias podía ser una opción. Se empezó con un pequeño núcleo en finanzas, funcionó bien y siguió creciendo. Con los sistemas de comunicación actuales da igual estar a 20 kilómetros que a 200.
-Usted participó en la decisión de 1989 de implantar Du Pont en Asturias. ¿Por qué se eligió Asturias?
-Du Pont estaba en el centro y norte de Europa, pero no en el Sur, donde teníamos mucha clientela, pero no grandes inversiones. El entonces presidente de Du Pont, Edgard S. Woolard, planteó que había que tener un complejo en el Sur. Cuando se anuncia una gran inversión, todo el mundo la quiere y hubo muchos candidatos. La oficina de Planificación de Ginebra se puso en contacto con líderes de todo los países. En España se vieron diversos emplazamientos, pero el Mediterráneo se descartó tras algunas visitas. El personal de la delegación de Ginebra, en la que también había holandeses, opinaron que ésa era una zona que tenían más ambiente turístico que industrial. Estaban acostumbrados al paisaje verde.
-¿Influyeron otros factores?
-General Electric acababa de descartar instalarse en Asturias por miedo a la conflictividad laboral, según se publicó en la prensa. Du Pont vio que había una fuerte cultura industrial, escuelas de ingenieros y formación profesional con prestigio (y hoy es mayor que entonces), era posible la educación bilingüe de los hijos de nuestro personal que quisiera venir (Du Pont también ayuda económicamente a ello) y se constató que había unas comunicaciones fáciles, buenos profesionales, calidad de vida y una gran colaboración por parte del Gobierno de España de la época y del Gobierno del Principado. Siempre dialogaron y ayudaron. Incluso en los momentos difíciles.
-Pero los asturianos se quejan siempre (y entonces más) de las comunicaciones.
-Asturias tiene puertos, las infraestructuras son buenas -y han mejorado mucho- y la queja de que para llegar a Asturias por el aire desde otros países hay que tomar dos aviones no nos influye porque eso es lo habitual en todo el mundo. Para llegar a nuestros emplazamientos industriales en otros países hay que tomar dos y tres aviones.
-¿Y no temieron la conflictividad laboral?
-Nosotros implantamos una nueva cultural de trabajo y que fue nueva incluso en Du Pont. Ahora, y después de 25 años sin comité de empresa, hubo elecciones sindicales y sólo un sindicato logró apoyo para estar presente. De 41 representantes, sólo 8 son de un sindicato.
-¿Su singular modelo laboral no es el propio de Du Pont? A veces se ha dicho que son ustedes como una secta.
-No es verdad. La acusación nació porque tenemos una cultura diferenciada. En Asturias no tenemos ni un solo empleado estadounidense. Todos son españoles en las plantas. Y en el centro de servicios hay personas de 19 países para dar servicio a toda Europa y en tesorería a todos nuestros centros en el mundo. De manera que aquí hay católicos, protestantes, islámicos... Se dijo que lavábamos el cerebro a la gente. Preguntadles a los empleados si es verdad. En 1992 hubo una huelga de los operarios que estaban construyendo la planta de Nomex porque no entendían nuestras normas de seguridad: la exigencia de uso del casco y otras medidas de protección, la obligación de usar las barandillas, que los camiones emitieran señales acústicas cuando se mueven marcha atrás (ahora ya lo traen de serie)... Sí, tenemos unos valores que son críticos y que deben ser respetados por todos: el valor y el respeto a las personas, al medio ambiente y a la ética, que para nosotros es tan importante como la seguridad aunque se nos conozca más por la seguridad. Con lo que estamos viendo en España, ahora se nos llama para preguntarnos por nuestros valores éticos.
-¿El modelo laboral de Du Pont no ha sido importado de EE UU?
-Sólo existe en Asturias. No está en ningún otro centro. En EE UU la generalidad de las plantas de Du Pont tienen el modelo tradicional y sindicatos. Aquí hicimos un modelo nuevo. Du Pont quiso hacer algo novedoso, diferente, con nuevas culturas de trabajo. Quería ir más allá. Visitamos muchas plantas y nos asesoramos con consultores. Hicimos un diseño a partir de principios y valores. Woolard quería hacer algo que permitiera potenciar a las personas y a la organización. Creamos un modo de multifuncionalidad flexible y que el trabajador tenga libertad para crear, para desarrollarse profesionalmente y para trazar su propia ruta. Aquí tenemos de un 5% a un 10% de operarios con Formación Profesional 2 que desarrollan labores de ingenieros sin ser ingenieros. En nuestras plantas de EE UU las oportunidades se dan por antigüedad, aquí por capacidad.
-¿Asturias ha atraído negocios de Du Pont de otros países compitiendo con menores salarios dentro de la organización?
-La clave no son los salarios, sino la competitividad. Hay países con salarios más bajos, y Danisco estaba en países más baratos cuando la compramos. En España, con la crisis, los salarios se contuvieron desde 2008, pero también en otros países. La competitividad de Asturias en el grupo deriva de que aquí se ha desarrollado un saber hacer y un conocimiento que no es fácilmente trasladable a otro lugar y más en servicios que son críticos para todo el grupo en el mundo.
-La fusión de Du Pont con Dow Chemical, ¿no comporta incertidumbres?
-Va a ser una fusión por las alturas. Por abajo no lo vamos a notar. Como la empresa resultante sería tan grande que quizá no fuese eficiente y tuviese problemas de oligopolio, la sociedad fusionada se escindirá luego en tres diferentes. Dow liderará el negocio de polímeros y Du Pont los otros dos: el de agricultura, protección de cultivos y semillas y el de electrónica y comunicación, nutrición, salud, biociencias industriales y protección (Nomex, Kevlar y otros productos). Du Pont en Asturias se va a dividir en dos: agricultura y protección. Serán dos entidades diferenciadas, pero, en la práctica, para el personal será igual. En el Centro de Servicios habrá personas que trabajen para una entidad y otras para otra. Nosotros hemos vivido ya cuatro etapas de reducción de costes en Du Pont, como la que ahora se está haciendo antes de la fusión, y nunca hemos despedido a gente por reestructuraciones. El empleo se mantuvo redistribuyéndolo.
-¿Pero Du Pont desaparecerá como concepto, como identidad corporativa?
-No. De las dos áreas que controlará Du Pont, al menos una seguirá llamándose Du Pont. Y quizá las dos, aunque esto está en estudio. Después de 214 años, Du Pont va a seguir existiendo. Y esas dos entidades sumarán un facturación y una plantilla al menos de la misma importancia que la que tiene ahora Du Pont.
-¿El hundimiento del precio de las materias primas ha sido decisivo para la fusión?
-Hay varias causas. La población mundial crece de forma exponencial y hay que alimentarla. La agricultura es crucial. A esto se suma que el mundo está cambiando y acelerándose. La vida media de una empresa era de 60 años en 1955. Hoy es de 20 años. Y además estamos entrando en la cuarta revolución industrial, que no tiene nada que ver con las tres anteriores. Es un cambio radical. Las tres revoluciones industriales precedentes supusieron más empleo, más inversión y más industria. Ahora la innovación no crea empleo, es deflacionista y el crecimiento es bajo, a lo que se añade que la deuda va a seguir siendo alta y el empleo se resiente. La deuda sólo se puede resolver o por aumento del PIB o de la inflación. Y ambos serán bajos. La cuarta revolución va a crear dos millones de empleos para matemáticos, ingenieros, analistas de datos, comerciales... pero va a destruir siete millones de empleos de administrativos, oficinistas y otras funciones. El ajuste va a ser duro. En España se está creando empleo, pero en comercio, ocio, turismo..., que luego desaparece. Es en este contexto en el que las empresas que no se adapten al cambio morirán. Y hay sectores, que están expuestos a nuevos competidores, como la banca, y a la llamada economía colaborativa, como el de los servicios. Empresas como Du Pont, que se basan en la investigación, están más protegidas porque hacer esto requiere tales inversiones y tanta investigación que no lo puede desarrollar cualquiera, pero perdurar en la vanguardia exige recursos ingentes. En química, sacar un nuevo producto lleva nueve o diez años y en muchos se fracasa. Asociándote a otros, puede ser más fácil. Y para ser líderes necesitamos asociarnos porque, si no, lo harán otros.
-Pero en la sede de Du Pont en EE UU, se denunció un recorte del estratégico centro de investigación e innovación del grupo.
-El centro de innovación y desarrollo no se cierra. Se va a reducir temporalmente. Pero es el corazón de nuestra empresa. Siempre lo ha sido y lo será. Para investigar necesitamos mucho dinero y éste no los aportan nuestros accionistas. Si no tenemos la confianza de los inversores no tendremos ese dinero. Y nosotros perdimos la confianza de los inversores durante unos meses. Y para recuperar los resultados y la confianza del inversor hay que hacer ajustes temporales.
-Los llamados fondos activistas, que plantearon la batalla contra la anterior presidenta de Du Pont, Ellen Kullman, y exigieron dividir el grupo, ¿lograron sus fines?
-Los activistas son habituales en EE UU. Siempre que un inversor importante se preocupa e inmiscuye en la gestión tiene impacto, pero no sé cuánto influyeron en la dimisión de la anterior presidenta. Ella dijo que iba a haber unas ventas y unos beneficios y no se cumplió. Y los accionistas dijeron: "Oiga, de saberlo, hubiera invertido en otra empresa". En todo caso, Kullman también había pensando en una estructura similar a la que se va hacer. Nuestro actual presidente, Edward Breen, dijo que durante un tiempo los objetivos tenían que ser el control de los costes y de los flujos de dinero, además de la fusión. De ahí los ajustes. Y tanto en el primero como en el segundo trimestres los resultados han ido según las expectativas o mejor.
-¿Cuál es su visión de Asturias?
-El objetivo europeo es que la industria alcance un peso del 20% del PIB en 2020. Asturias ya está en el 21,7%. Se ha ido alguna empresa como Suzuki, pero las grandes siguen todas aquí. Hay sectores que funcionan muy bien, como metalurgia, naval, química, ingenierías y otras. Tiene que haber más empresas grandes y favorecer que crezcan las pequeñas, facilitando más (no sólo en Asturias) los procesos administrativos y mejorando los impuestos. No digo suprimirlos, sino mejorarlos.
-¿Ve el final de la crisis?
-Llevamos casi diez años y esto va a continuar porque no volveremos a ser tan ricos como en 2007. Los países están endeudados y necesitan más crecimiento e inflación, y las familias también lo están, por lo que precisan salarios mayores, que ahora están limitados. El BCE está agotando sus recursos. Ya no le queda mucho. Se necesita más política fiscal e inversión en obras públicas.
