Pablo Martín Rodríguez, presidente de la tecnológica Izertis: "Aunque seamos desde hace tiempo un jugador internacional, tenemos la voluntad de seguir aumentando nuestra plantilla y arraigo en Asturias"

Pablo Martín Rodríguez (Gijón, 1973) fundó la consultora tecnológica Izertis en 1996, cuando tenía sólo 23 años. Desde entonces, aquel humilde proyecto ha ido creciendo hasta convertirse en una compañía con más de 2.000 empleados dedicados a la transformación digital de empresas de todos los ámbitos y de Administraciones públicas. Desde su sede en Gijón, Izertis se encuentra en plena fase de expansión, adquiriendo compañías del sector de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC) de España y otros países. Y su horizonte es ambicioso: quiere triplicar su tamaño en el próximo lustro y alcanzar los 500 millones de euros de ingresos en 2030. El pasado mes de julio dio otro salto cualitativo con su estreno en el Mercado Continuo de la Bolsa española.

Izertis acaba de comprar dos filiales del grupo tecnológico español ICA. Es la cuarta adquisición en lo que va de 2025. ¿Cuántas operaciones nos quedan por ver de aquí a final de año?

Eso es algo que no puedo decir porque no depende sólo de mi voluntad. Además, no podría hacerlo público hasta que se produzca. Lo que sí puedo decir es que próximamente podamos cerrar nuevas operaciones. Pero tanto como concretar si será en los próximos dos meses es muy complejo.

Operaciones tanto en España como en otros países, se entiende.

Así es. Nos centramos en una serie de mercados: Península Ibérica, Europa, Estados Unidos y algunas regiones concretas del América Latina. Es ahí donde queremos seguir trabajando, sobre todo en los principales países donde ya estamos: Reino Unido, Portugal, Suiza y Estados Unidos. Son nuestros focos número uno.

Entre sus objetivos para 2030 está obtener la mitad de los ingresos del negocio internacional. ¿Los mercados por los que quieren apostar son esos que ha mencionado o tienen otros nuevos en el horizonte?

No descartamos la posibilidad de introducir algún país, especialmente dentro de la Unión Europea, pero tenemos mayor interés en desarrollar esos cuatro en los que ya estamos presentes. Es decir, no se trata de poner chinchetas por todo el mapamundi, creo que es una estrategia bastante errónea. Lo que se trata es, allá donde decidas estar, tratar de tener una presencia importante y de desarrollar correctamente el mercado.

¿La estrategia de crecer mediante compras en consustancial a Izertis desde su fundación o ha comenzado en épocas más recientes?

Nuestra estrategia de crecimiento es mixta. Es decir, tanto mediante crecimiento orgánico (nuestra propia actividad) como inorgánico (esto es, con la compra de otras empresas). ¿Si es consustancial a Izertis? Bueno, sí que de alguna manera está muy imbuido en el ADN de la compañía, si bien se ha desarrollado fundamentalmente en los últimos años. Porque es mucho más fácil hacerlo cuando se adquiere cierto tamaño. O sea, no es un tema sólo de recursos económicos, que también, sino también de capacidades para poder acometer todo lo que suponen esos procesos.

En general, ¿el sector TIC español tiende a las concentraciones?

Sí, el proceso de concentración en el sector de la consultoría tecnológica es imparable, está acelerándose y va a continuar en España y en el resto del mundo. Lo que pasa es que hay países o regiones donde ya había una concentración mayor y otras donde la atomización todavía es muy grande. Entre estas últimas está Europa, especialmente en la zona sur, a la que pertenece España. Por lo tanto, sí, es un proceso totalmente clave que está en marcha y en el que todavía queda mucho recorrido. Porque todavía hay muy pocas compañías de cierto tamaño y que nosotros aspiramos a ser uno de los líderes en esa integración en España. Bueno, de hecho lo somos, en realidad.

¿Con qué tipo de empresas quiere medirse Izertis? ¿Puede poner algún ejemplo de compañía a las que se quieran parecer o con las que quieran competir?

Hombre, nosotros nombres de competidores nunca vamos a dar. Pero competimos en cada uno de los países en los que estamos, y especialmente en España, con empresas que son similares a nosotros. Si bien, en algunos casos, también peleamos con los grandes líderes mundiales en algunos proyectos o clientes, e incluso con compañías más pequeñas y de nicho que estén especializadas en un sector concreto.

Dentro de la consultoría tecnológica que desarrolla Izertis, ¿podría destacar tres sectores donde estén particularmente presentes?

Estamos creciendo mucho en algunos sectores concretos. Uno que está teniendo un crecimiento espectacular es el de las finanzas: no sólo bancos y aseguradoras, sino industrias como "fintech" o medios de pago. También el "retail" (comercio minorista) y el de defensa y seguridad.

Este último es un sector particularmente en auge por los programas públicos de apoyo a la industria militar y el rearme europeo.

Evidentemente, para nosotros la oportunidad más grande que surge en ese ámbito es nuestra altísima capacidad en el mundo de la ciberseguridad, muy vinculada además a sectores estratégicos de la defensa, de la seguridad y de la industria militar.

¿Tienen clientes en las Administraciones públicas?

Sí, de hecho el sector público representa una parte sustancial de nuestro negocio, más de una cuarta parte.

El pasado mes de julio, Izertis comenzó a cotizar en el Mercado Continuo. ¿Qué supone esto?

Pues precisamente hablaba de eso el otro día con el presidente de otra empresa cotizada española. Le dije: "Para nosotros, esto significa jugar en Primera División". Es decir, siguiendo con la analogía deportiva, antes jugábamos en Segunda y ahora hemos ascendido. La empresa sigue siendo la misma, si bien ha pasado a estar en un entorno mucho más competitivo y exigente, pero creemos que eso es una gran ventaja, porque nos coloca mucho más en el mercado y nos da opciones nuevas. Pasamos a estar en la Liga donde están las grandes empresas españolas. Es un grupo muy reducido, de unas 130 compañías en todo el país.

¿Este ascenso a Primera podría llevar consigo un futuro traslado de la sede de Asturias a Madrid?

No, no está previsto ningún traslado. Si bien somos un jugador internacional desde hace mucho tiempo, una cosa es donde tengamos nuestras raíces –que es donde mantenemos el domicilio social y centros de producción– y otra donde desarrollemos nuestra actividad, que cada vez será más internacional. Pero, como es sabido, el domicilio de la compañía se sigue manteniendo en Gijón desde que se fundó hace 29 años. Allí está el segundo centro de trabajo más importante de la compañía, con casi 300 personas, por nuestra parte tenemos siempre la voluntad de seguir ampliando en la medida lo posible el empleo y el arraigo dentro de Asturias. En resumen, nos consideramos una empresa internacional, multinacional, global, pero con unas raíces que esperamos seguir manteniendo siempre.

En sectores como el suyo, el teletrabajo tiene una especial incidencia. ¿Qué régimen mantiene Izertis al respecto?

Nuestro modelo es híbrido. Tenemos un modelo flexible según el cual compatibilizamos cierta flexibilidad para poder trabajar en remoto desde distintas partes del mundo. Pero yo estoy firmemente convencido de que el "full remote" (o sea, el trabajar siempre en remoto) es un gravísimo error para todo el mundo, tanto para las empresas como para los trabajadores. Aparentemente puede parecer que para ellos es algo muy atractivo, al evitarse desplazamientos y supuestamente tener mejores facilidades para conciliar. Aunque yo no sé cómo se puede conciliar con dos niños pequeños corriendo por casa, ¿no? O trabajas, o atiendes a los niños. Pero bueno, en cualquier caso, el modelo totalmente en remoto tiene un problema gravísimo, que es la destrucción de la cultura corporativa, la incapacidad de que los más jóvenes puedan aprender de otros, la incapacidad de generar entornos de confianza... También genera muchas dificultades para escalar profesionalmente dentro de las compañías, resta visibilidad a los profesionales dentro de las compañías... Hay muchísimos problemas.

¿Qué otras desventajas le ve?

Pensemos que si las empresas algún día aprendieran a trabajar por completo "full remote", posiblemente decidieran contratar a trabajadores que podrían estar en entornos distintos al nuestro, menos cercanos y con otras facilidades o con otros atractivos. A veces se nos olvida que cuando nos convertimos en "full remote" empezamos a competir con trabajadores que no están necesariamente en nuestro entorno cercano y que tienen otras condiciones. Yo, personalmente, creo en la flexibilidad, creo en los entornos híbridos y estoy diametralmente en contra de los entornos puramente "full remote", que me parecen "tayloristas", esto es: yo hago un trabajo y tú me pagas, no hay vínculo ni de la empresa con el empleado ni del empleado con la empresa. Puede ser que en una pequeña empresa muy tecnológica se puedan dar casos donde se modelo funcione bien, pero no hay grandes casos de éxito en la aplicación de esas políticas de manera total en las grandes compañías.

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