Los consejos de Manuel Pavón en el IV Foro de la Empresa Familiar Asturiana: "Las familias empresarias no trabajan solo por dinero, sino por su presencia en el territorio”

Parafraseando la archifamosa cita de la novela "Ana Karenina", cada familia empresaria es infeliz a su manera. No es sencillo cuadrar la cuenta de resultados y planificar el futuro de una compañía mientras se lidia con roces, discrepancias y rivalidades entre personas que, al mismo tiempo, tienen un intenso vínculo afectivo y de sangre. En pocas palabras, "gestionar una familia y una empresa es complicado". Lo ha dicho con claridad Manuel Pavón, consultor de empresas familiares con más de 25 años de experiencia, durante la conferencia que ha ofrecido este jueves en el Club LA NUEVA ESPAÑA, en el marco del IV Foro de la Empresa Familiar Asturiana, patrocinado por Banco Santander. El encuentro, organizado por la Asociación de la Empresa Familiar Asturiana (Aefas) y por este periódico, ha llevado por título “Hermanos en la empresa familiar: la generación enlace”. Al acto han acudido numerosos empresarios de emblemáticas compañías de Asturias.

¿Qué es la generación enlace? “Es la que recibe el legado de los fundadores y debe transmitírselo a los sucesores”, señaló Pavón, que también la definió en términos más poéticos: “Es la conjugación entre lo que la empresa familiar fue y lo que será”. Se trata de una generación muchas veces formada por varios hermanos que, en no pocas ocasiones, tienen diferentes relaciones con sus padres y con la propia empresa. Pavón, economista de formación y terapeuta familiar, combina estas dos facetas para ayudar a este tipo de compañías a desbloquear problemas en los que se entremezclan temas domésticos, psicológicos y empresariales. “La dinámica familiar representa el 50% de la gestión de una compañía”, indicó el experto, que también ejerce como director académico del instituto Nexia, que trabaja en la resolución de este tipo de conflictos “aunando la teoría y la experiencia”.

El experto barcelonés acudió a los procesos de evolución psicológica y emocional del ser humano para situar en contexto las posibles tiranteces entre los hermanos al frente de la empresa familiar. Un fenómeno crucial, a su juicio, es el de la individuación. “La rivalidad entre hermanos aparece ya en la infancia, es un método natural para reclamar la atención de los padres. Este proceso atraviesa varias fases hasta la adolescencia y, sobre todo, a partir de los 21 años, cuando cada uno de los hijos quiere buscar su propio camino”, explicó Pavón.

Es justo ese momento de singularizarse el que puede incubar problemas que aflorarán años más tarde, cuando los hijos ya estén desempeñando una labor directiva en el negocio familiar. “Hay hermanos que entran en la empresa por lo que se llama ‘lealtad invisible’, es decir, un sentido de obligación que les impide trazar su propio itinerario, o por puro miedo. Al obrar así, muchos no consiguen construir una identidad personal separada de la del fundador (normalmente el padre), sino que construyen la identidad que ellos creen que su entorno espera”, describió el consultor, que a continuación indicó que esa opción “crea problemas de identidad y, a largo plazo, de liderazgo”.

EN IMÁGENES: El IV Foro de la Empresa Familiar Asturiana celebrado en el Club LA NUEVA ESPAÑA

Ver galería

Problemas de crianza

Con todo, algunas de las grietas en la consolidación de la personalidad pueden haberse sembrado años atrás, en la crianza durante la infancia temprana: “No es lo mismo tratar a los hijos con igualdad que con ecuanimidad. Tratarlos a todos de la misma manera puede desincentivar el liderazgo; hay que tratar a cada hijo en función de sus características específicas”.

Del mismo modo, Pavón advirtió de que “cuando los padres intervienen excesivamente para resolver los problemas de los hijos, impiden a estos desarrollar las herramientas para arreglarlos por ellos mismos”.

Otra disfunción se da cuando el fundador continúa gestionando la empresa hasta el límite de sus fuerzas. “Lo hace porque tiene miedo a perder su identidad. Lo que conviene es convencerle de que pude tener el privilegio de ser testigo de la transformación de sus hijos”, subrayó el conferenciante. “El padre que no sabe delegar, acaba bloqueando a sus sucesores”, ahondó.

Atajar estos desequilibrios, según Pavón, es clave para una buena planificación estratégica de la compañía, ya que “una familia disfuncional nunca podrá encajar sus expectativas con sus recursos”. Porque, además, “las familias empresarias no trabajan únicamente por dinero, sino por algo más llamado riqueza socioemocional, una de cuyas manifestaciones es la presencia de la empresa en el territorio”.

Asimismo, Pavón afirmó que “cuando se mantienen estructuras de gobierno, pero no cambia la dinámica interna de la familia, las empresas no funcionan”, y que “un gobierno empresarial sin un proceso educativo para reparar esas disfunciones es como meter una bomba dentro de un búnker”.

El experto considera que la buena armonía entre empresa y familia es clave para que el negocio no desaparezca: “Las empresas desaparecen porque no se adaptan a los cambios del mercado. Para adaptarse a los cambios es imprescindible que la familia propietaria vaya por delante de la propia evolución del negocio. Es decir, si la empresa va una velocidad del 100%, la familia debe ir al 200%”.

Pavón, que estructuró su ponencia como si fueran capítulos de una serie de televisión, hizo incluso una recomendación al respecto: “’Succession’ es un mal ejemplo de familia empresaria, es mucho mejor ‘Yellowstone’.