José Armando Tellado, director general de Central Lechera Asturiana: "Debemos ser ambiciosos y pensar que, desde Asturias, nuestro mercado es el mundo"

José Armando Tellado Nogueira (Lugo, 1970), director del grupo Central Lechera Asturiana, utiliza como despacho un minúsculo comedor del edificio social de la fábrica de Granda (Siero). Una pantalla electrónica ocupa una de las paredes blancas del cuarto y el resto están desnudas. La extremada delgadez del directivo, cincelada a base de maratones, acentúa la imagen de austeridad. No obstante, es un escenario provisional, una solución de emergencia porque el puente de mando de Central Lechera Asturiana está en obras. Se está transformado. Al igual que el grupo lácteo, cada vez más diversificado y más abierto a la exportación, aunque fiel a su origen. Esta semana presentó sus cuentas.

¿Qué valoración hace de los resultados de 2025?

Ha sido un año histórico. Con una facturación de 1.012 millones de euros y un ebitda (beneficio bruto) de 65,9 millones, el mejor de la historia con un crecimiento de casi 10 millones con respecto al año anterior. Además, los costes también han sido buenos, lo que nos ha permitido generar márgenes para la sociedad y para el socio.

¿Cuál ha sido la clave?

No creo que haya una sola clave. Nosotros estamos en un proceso de transformación. CAPSA, como empresa tractora del grupo, era básicamente una compañía que vendía leche en el mercado de gran consumo. Hoy es una compañía láctea diversificada, con muchos mercados geográficos y muchos canales.

¿Cuáles tiran del crecimiento?

Tenemos varias patas sobre las que construimos el ebitda y todas han contribuido positivamente en 2025. Yo destacaría sobre todo el crecimiento del canal horeca (hoteles, restaurantes y cafeterías), del canal B2B y de la exportación. El canal retail (venta minorista) sigue siendo el de mayor aportación, pero el crecimiento está viniendo por el resto de canales.

Cuando habla de B2B, ¿a qué se refiere?

A vender ingredientes a otras compañías que luego elaboran productos terminados para la hostelería o para el canal de consumo. Pueden ser quesos como ingrediente para una pasta, una pizza o una ensalada, leche en polvo, proteínas... Cualquier ingrediente elaborado con base láctea que pueda incorporarse después a otro alimento. Vas a un restaurante y en el menú te ofrecen una ensalada con queso o burrata. Vas a un supermercado, a la zona de platos listos para comer, y encuentras canelones o lasaña que incorporan queso. El queso está presente en muchísimos platos.

Central Lechera Asturiana estaba poco presente en ese negocio del queso.

Lo teníamos infraponderado, pero en los últimos cinco años hemos comprado el 100% de una compañía quesera (Flor de Burgos) y el 60% de otra (Quescrem), y seguimos tratando de encontrar oportunidades que nos permitan ser más grandes en ese negocio, con mucho foco en la hostelería, en el ingrediente y en el exterior.

¿Cómo se presenta 2026?

Si vemos 2025 en su conjunto ha sido muy bueno, pero tuvo dos partes. Una primera, hasta septiembre, que fue extraordinaria. Y una última parte del año en la que los precios internacionales empiezan a bajar, tanto de materia prima en Europa como de "commodities". Cuando hablo de "commodities" me refiero a la leche en polvo y a la materia grasa láctea. Ahí se produce una caída abrupta que entra en 2026.

¿Este será un año difícil?

Va a ser un año más tensionado para todos. Dicho esto, el modelo del grupo Central Lechera Asturiana es sólido y resiliente. Quiero pensar que al final del ejercicio habrá sido un buen año para la compañía y, de nuevo, para los socios. Tenemos capacidad para proteger las rentas de los socios ganaderos, sobre todo a través del reparto de los dividendos generados por el grupo industrial el año anterior. El mercado pone los precios, pero nosotros tenemos capacidad, a través de la actuación empresarial, de completar esos precios y garantizar al socio una renta por encima de la media del sector.

Y hay que dejar margen para invertir.

Por supuesto. Habitualmente repartimos un 50% del resultado y el otro 50% se queda en la compañía. En los últimos años estamos invirtiendo alrededor de 25 o 30 millones de euros anuales.

¿Cómo se comporta el mercado asturiano?

Asturias es un mercado muy pequeño. Ya no supera el 5% de nuestro negocio. No obstante, el comportamiento ha sido bueno, como en el conjunto de España, donde somos la primera marca láctea. Seguimos trabajando muy bien la marca, creciendo a nivel de clientes, consumidores y hostelería, y haciendo más grande el negocio de ingredientes.

En Asturias, ¿se notó en las ventas el desacuerdo con Alimerka?

Tenemos la enorme fortuna de contar con una base social muy amplia y con un consumidor muy fiel. Sí es cierto que ha habido una ligera afectación en términos de cuota, pero el resultado global ha sido positivo.

¿Es reversible esa situación?

Salvo la muerte, todo es reversible. No es la primera vez que tenemos un desencuentro con un cliente. Después de un desencuentro suele venir un reencuentro. En algún momento, y yo diría que más pronto que tarde, nos reencontraremos con Alimerka. Pero tendrá que ser una decisión con la que las dos partes estemos cómodas y que redunde en beneficio de los accionistas de Alimerka, de nuestros socios ganaderos y, por supuesto, del consumidor.

¿Qué ocurrió exactamente?

El mercado está cambiando, nosotros estamos cambiando y los clientes también. Había que revisar el futuro conjunto y no fuimos capaces de llegar a un acuerdo.

¿Económico?

Es un desencuentro comercial con un cierto foco en los precios que regulan la relación. Tenemos que encontrar un nivel de precio en el que las dos partes pensemos que estamos construyendo un futuro equilibrado.

¿Cómo va el mercado exterior?

Empezamos a trabajar la exportación en 2013 de una forma ingenua y hemos aprendido mucho. Hoy estamos en 52 países y aportando una rentabilidad interesante. No sabíamos si la fortaleza de nuestras marcas a nivel local se podría trasladar a mercados internacionales, y hemos visto que sí. En el pasado teníamos una orientación más ligada al volumen y ahora tenemos una orientación más ligada al valor. Reducimos el foco en el canal retail, que es menos rentable, y pusimos más foco en canales y mercados donde podemos obtener una rentabilidad superior.

¿El brick de leche pesa cada vez menos en el negocio?

La leche en retail ya pesa menos de un 40%. Estamos siendo capaces de generar ebitda desde otros canales y desde otras familias de productos. Esa diversificación nos hace, además, más resilientes.

¿Aumenta el consumo de lácteos?

Crece con el aumento de la población. Pero el consumo de leche líquida probablemente no crecerá de la misma manera. La tendencia estructural es el crecimiento de quesos y, también, de yogures, natas y mantequillas. Los nuevos habitantes tienen un consumo de leche inferior al del ciudadano nacido y criado en España, pero vemos que la demanda de queso crece mucho. Y no hablo solo del queso que se compra en el lineal, sino del queso incorporado a la hostelería, a los platos preparados, a los productos listos para comer y a la cocina saludable. Con nuestras marcas estamos presentes en más del 50% de los hogares, pero si consideramos todo ese producto que el consumidor toma sin saber que es nuestro, estamos realmente en el 80%.

¿Van a ser la "Central Quesera Asturiana" de su publicidad?.

El crecimiento futuro de la industria láctea va a venir principalmente por la parte del queso y del fermentado. También hay una oportunidad en las natas, porque la cocina se ha convertido para mucha gente en un hobby y en un acto social, especialmente durante el fin de semana. Hay que estar en todos esos momentos de consumo.

Las adquisiciones de fábricas queseras las han hecho fuera de Asturias, en Burgos y Galicia, en un momento en que otras compañías de fuera de la región como Lafuente, Royal A-Ware o Rupp están invirtiendo en plantas en Asturias.

Las operaciones de transformación de queso tienen que alimentarse con leche y nosotros ya recogemos alrededor del 80% de la leche de Asturias. Es difícil pensar que pudiéramos llegar al 100%, porque seríamos un monopolio y dejaríamos a todos nuestros competidores sin leche. La leche cruda no viaja bien y el coste logístico de mover litros de una ganadería a una industria es alto. Por tanto, nuestro crecimiento tiene que pasar por seguir buscando oportunidades donde esté la leche.

¿Más compras de empresas?

Buscamos capacidad industrial, acceso a mercados de hostelería, exportación, industria del ingrediente y talento humano con conocimiento y capacidad de gestión en queso y fermentados lácteos. Nosotros no hemos sido una compañía quesera. Queremos serlo y necesitamos gente que entienda muy bien el negocio. En la época de la inteligencia artificial, creemos que el talento humano va a ser la diferencia.

El número de ganaderos sigue bajando.

El número decrece de forma bastante uniforme a nivel nacional, pero los que permanecen invierten y crecen. Por eso la producción de leche en España ha aumentado. A medio y largo plazo, la demanda láctea probablemente seguirá creciendo y la producción tendrá que acompañarla.

España sigue siendo un país importador de lácteos.

Importamos entre un 25% y un 30% de nuestro consumo interno, básicamente en forma de queso. Para dar una dimensión: entra en forma de queso el mismo volumen de leche que produce Galicia al año, unos 3.500 millones de litros. A medida que España crece en población y aumenta la demanda de queso, o crecemos en producción o seremos más dependientes de la importación. Creo que es un reto nacional abordar la soberanía alimentaria como un concepto estratégico, igual que puede serlo la defensa. Comer es igual de importante. La mitad de los hombres y mujeres que nos dan de comer en España, no solo ganaderos, también agricultores y pescadores, se jubilarán en una década. Hay que hacer ver que es un sector estratégico para el país.

¿Basta con pagar mejor la leche?

No. En los últimos dos años el grupo Central Lechera Asturiana ha sido de los que mejor ha pagado la leche de Europa, en algunos momentos el mejor, y aun así la tendencia no ha cambiado: seguimos perdiendo un 6% de ganaderos al año. No es solo un tema de precio. Es también de reconocimiento, de respeto y de atractivo de la vida en el campo. Es importante sensibilizar a los gobiernos y a la sociedad de la importancia de no dar por sentado que vamos a tener comida en el plato dentro de diez años de la misma manera que tenemos hoy. Comida fresca, local, de temporada, con seguridad alimentaria y con calidad.

¿Cómo ve la llegada de nuevas empresas queseras a Asturias?

Toda inversión en Asturias es positiva. Estamos encantados de dar la bienvenida a cualquier competidor o no competidor que quiera crear valor en Asturias. Si, además, esas inversiones se hacen en el rural y generan empleo e impacto social positivo, aún más encantados. La competencia estimula el ingenio. Nosotros tenemos un modelo social del que estamos muy orgullosos. Un modelo que parece una cooperativa, pero sin serlo, porque la sociedad agraria de transformación tiene esa figura del socio pasivo que permanece con nosotros, siendo parte de la base social. Eso nos hace realmente fuertes y diferentes.

¿Cuantos socios tienen?

Casi 6.500. Somos una sociedad que incorpora ganaderos grandes, medianos y pequeños, y lo importante es que todos compartimos una visión de futuro. No discriminamos ni por tamaño ni por ubicación geográfica.

¿El marco político, regulatorio y fiscal de Asturias favorece la actividad empresarial?

Tenemos la obligación de ser, al menos, igual de competitivos que nuestros vecinos en todos los entornos. Las compañías debemos lograrlo trabajando y mejorando cada día, pero también tenemos que aspirar a condiciones regulatorias, fiscales y jurídicas comparables. Hay espacios de mejora.

¿Cuáles?

Siempre se habla de fiscalidad. No creo que haya que compararse con Madrid, pero sí al menos con Cantabria, Castilla y León y Galicia. No aspiramos a ser mejores que nadie, pero sí iguales. En Asturias somos pocos y el futuro pasa por colaborar. Nosotros hemos encontrado dos socios con los que estamos muy a gusto: la agencia Sekuens que encabezada David González y la Fundación Caja Rural de Asturias, con Eva Pando. Hay que avanzar en la colaboración entre empresas asturianas para mirar hacia afuera, para crecer en España y en el exterior. Nuestro mercado doméstico ya no es solo España, es Europa. Incluso debemos ambicionar que nuestro mercado sea el mundo. Vendemos ya en 52 países, tenemos marcas potentes y la propia marca Asturias que llevamos en nuestros envases vende calidad, origen, sabor, naturaleza y turismo.

¿Cómo le gustaría que fuese Central Lechera Asturiana en el futuro?

Me gustaría pensar que desde Asturias estamos creando una empresa líder que aspire a ser un operador global., que tenga su base social en Asturias y que sea muy atractiva para generar relevo y atracción de socios productores, y que con nuestra marca podamos llegar a más de cien países.

¿En qué dimensión piensa?

Hoy somos una compañía de mil millones de facturación. Yo estaré aquí el tiempo que me dejen y que la salud me permita, pero me gustaría pensar que en cinco años deberíamos ser una compañía de 1.500 millones y en diez años de 2.000. Se puede hacer creciendo orgánicamente y comprando compañías que nos hagan más fuertes.

Le veo ambicioso

Hay que pensar en grande. Tenemos marca, talento y pasión. Hay que ser ambiciosos y luego adaptarse al contexto y a las circunstancias. Debe ser un crecimiento equilibrado. Crecer en ventas y crecer en base social. Miles de personas creyeron en 1967 en un proyecto que hoy es más fuerte, está más vivo y tiene más futuro que nunca. Cuando entré a trabajar aquí no entendí la importancia del grupo hasta que tuve contacto con sus presidentes. La fuerza de la compañía está en la base social, que también es muy importante para Asturias. Sin los socios ganaderos distribuidos por casi todos los concejos, Asturias sería muy diferente.

¿En qué sentido?

El concepto que tenemos de paraíso natural no se sostiene sin Central Lechera Asturiana y sus ganaderos. Cuanta más leche seamos capaces de procesar y transformar, más influyentes seremos para proteger al socio. El presidente-fundador creó una compañía para dar futuro al socio y, muchos años después, seguimos con exactamente el mismo propósito, solo que tenemos que adaptarnos a los tiempos. Si antes bastaba con vender leche, ahora eso ya no vale.

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