Desde un punto de vista de la actividad industrial o económica, el término "ingeniería" puede inducir a una cierta confusión pues, no siendo lo suficientemente preciso, define un sector en el que coexisten un conjunto de empresas que ofrecen productos y servicios de muy distinta naturaleza y para sectores asimismo variados. Es decir, que el mismo término se utiliza para referirse indistintamente a empresas cuyo núcleo de negocio es bien distinto y cuyas naturalezas responden lógicamente a las necesidades tanto del sector público como del privado de los mercados en que operan.
La naturaleza y relaciones entre estas empresas del sector, ha evolucionado notablemente a lo largo de los últimos 30 años, dejando fuera de juego a empresas ajenas a dichos cambios e impulsando al mismo tiempo a otras que han sabido adaptarse.
En Asturias hemos visto ejemplos diversos de ambas situaciones y es preciso entender de dónde venimos y hacia dónde evoluciona el sector a nivel global, si queremos mantener nuestra presencia en una importante rama de la economía en la que, por nuestra propia tradición industrial y técnica, podemos jugar un rol de mayor relevancia al servicio del mundo, aunque desde nuestra Asturias.
Situación actual. El modelo más tradicional de desarrollo, especialmente en el sector público, fuertemente regulado, es un modelo que ha implicado con carácter general a tres agentes.
El primero es el promotor, propiedad o desarrollador de la intervención que es el agente que encarga los trabajos y define las necesidades, lo que hay que hacer.
Al segundo se le ha denominado tradicionalmente la "ingeniería", entendiendo como tal a un equipo de profesionales técnicos que proyectan una solución adecuada a las necesidades del promotor, pudiendo posteriormente, o no, supervisar su ejecución. Se trata de empresas de servicios exclusivamente, cuyos entregables son papeles exclusivamente.
Y por último tenemos al constructor, contrata o contratista, que es el agente encargado de los suministros y la ejecución material de la intervención, de acuerdo con la solución prevista por la "ingeniería" ya citada.
La globalización, la crisis económica reciente, el propio desarrollo de nuestro país y la fuerte competencia en los mercados nacionales trajo como consecuencia una drástica reducción de la demanda y como consecuencia de los precios, acentuando las necesidades de diferenciación en las empresas del sector, cuya supervivencia pasaba necesariamente por diversificarse, bien por producto o bien por mercado.
Así, el sector ingeniería sufrió una primera transformación muy importante en la que nacieron híbridos (algunos existían ya, aunque con mucha menos claridad estratégica) hoy denominados "integradores" o "epecistas", anglicismo que proviene del acrónimo EPC, cuyas siglas significan ingeniería, suministros y construcción (engineering, procurement & construction).
Estas nuevas empresas surgieron, con carácter general, a partir de la integración vertical de los antiguos servicios de ingeniería "pura", por así llamarlos a los efectos de mera diferenciación, en empresas cuyo origen estaba más bien ligado a suministros y montajes o construcción y que también se hacían llamar "ingenierías" antes de su evolución.
Gracias a esta integración de servicios, estas empresas que operaban mayoritariamente como subcontratas de los grandes contratistas, supieron escalar en la cadena de valor, optando en primera persona a contratos de gran envergadura y valor añadido en distintos mercados, compitiendo y desplazando al mismo tiempo a las grandes constructoras generalistas que, como consecuencia, respondieron al mismo tiempo desarrollando sus propias divisiones de "epecistas", especializados por sector.
Así pues las subcontratas más aventajadas, que supieron leer las necesidades de los mercados, descubrieron un nuevo nicho de especialización que obligó a las grandes a dividirse y especializarse para continuar compitiendo, dando lugar al mismo tiempo a un nuevo tipo de "ingeniería", resultado de sumar los papeles a los suministros y las obras: "el llave en mano".
Este proceso de integración ocurrió simultáneamente en diversos sectores entre los que, quizás el sector oil & gas, el sector energía y el sector aguas sean los más relevantes, quedando el resto de las infraestructuras civiles en manos de las antiguas grandes contratas.
En Asturias contamos con buenos ejemplos de esta capacidad de adaptación y con potencial para desarrollar asimismo nuevas empresas de tipo EPC en otros sectores como el de la minería por citar un ejemplo u otros más tangenciales como el de la acuicultura. La región acumula una tradición minera de larga trayectoria, que unida a la calidad de nuestra universidad en la materia, bien podría dar lugar a iniciativas de este tipo, que aglutinasen experiencia práctica y teoría académica en una fórmula con claras posibilidades de éxito. He aquí uno de los retos para nuestro tejido empresarial: el posicionamiento en nichos EPC innovadores.
Por su parte, las ingenierías tradicionales "del papel", han tenido asimismo que adaptarse a esta nueva realidad en la que antiguos competidores desaparecieron, apareciendo competidores provenientes de otros eslabones de la cadena de valor. El entendimiento de las nuevas necesidades de estos y de sus debilidades, abre posibilidades de crecimiento para las ingenierías tradicionales, que necesariamente deben apostar por el conocimiento, la especialización y la tecnología para la aportación de soluciones innovadoras que optimicen los costes de las intervenciones tanto a los epecistas como al sector público. He aquí otro de los retos para nuestro sector ingeniería: incrementar su valor añadido a través del uso de tecnologías punteras. Un ejemplo: las tecnologías BIM (Building Information Model), las VR (Virtual Reality),?
Tendencias de futuro. Al mismo tiempo que las empresas del sector se redefinían, algunas instituciones públicas decidieron abordar nuevos esquemas basados en la colaboración público-privada, entendiendo que el modelo de desarrollo de sus sociedades, basado en una aportación de capital exclusiva por parte del sector público, era difícilmente sostenible e incluso contraproducente en los períodos de tiempo en que las economías se encontraban estancadas o decrecían, además de muy optimizable a través de nuevos enfoques orientados a la gestión del ciclo integral de las infraestructuras.
En el esquema tradicional de desarrollo ya sintetizado en la primera parte, el sector público desarrolla las infraestructuras del país a partir de los fondos provenientes de los impuestos recaudados y de los recursos provenientes del endeudamiento público, es decir, de los impuestos futuros. Los fondos se emplean para construir infraestructuras diseñadas por una ingeniería, con cuyas soluciones las contratas rara vez están de acuerdo, buscando al mismo tiempo incrementos presupuestarios que les permitan recuperar unas bajas difícilmente justificables en la mayorías de los casos.
El resultado de este modelo es bien conocido en Asturias, España e incluso la gran Alemania, donde los presupuestos de las obras públicas han sufrido incrementos inexplicables, con el enorme daño que ello conlleva para la sostenibilidad de la economía de un país y el futuro de su población. Bien recientes son los sobresaltos de la sociedad germana ante los sobrecostes de algunas de sus últimas infraestructuras como la Filarmónica de Hamburgo, que con un presupuesto inicial de 77 millones terminaría con 790, o el aeropuerto de Berlín, para el que a día de hoy se estiman "al menos" 5.400 millones, cuando el presupuesto inicial ascendía 1.700.
Las exitosas experiencias con los modelos público-privados de los últimos años en países como el Reino Unido, Corea del Sur, Finlandia o EE UU, debilitan aún más la credibilidad del modelo de desarrollo tradicional con lo que es razonable pensar que este modelo gane peso en el futuro mediante proyectos BOO o BOT, en detrimento del actual esquema EPC.
Este nuevo modelo traerá consecuencias importantes para el sector de la ingeniería, puesto que el factor riesgo se trasladará desde el lado del promotor hacia el lado de un consorcio en el que se tendrán que poner de acuerdo a las ingenierías, a los especialistas o contratistas, a las entidades financiadoras y a los explotadores.
Es posible, como consecuencia, que se tienda a una mayor integración en consorcios de gran tamaño que agrupen a diseñadores, ejecutores, financiadores y operadores. La principal ventaja de esta nueva forma de gestión sería la certidumbre asociada a los presupuestos y plazos de las inversiones, pues se evita cualquier duda con respecto a las responsabilidades asociadas a cualquier incidencia, al existir un único agente. Sin embargo, los riesgos que tendrán que asumir las nuevas "superingenierías", o como se terminen llamando, serán muy superiores y además en estructuras organizativas de mucho más tamaño, con todo lo que ello implica.
En esencia se estará trasladando el problema de una ineficiente inversión pública en una ineficiente inversión privada que, de no resolverse, terminará destruyendo empleos?
Las consecuencias últimas serán la necesidad de una mayor colaboración e interacción entre los distintos agentes que forman parte del ciclo integral, que es como se debieran afrontar este tipo de procesos, con amplitud temporal. Los diseñadores habrán de definir soluciones realistas, sencillas, robustas y económicas en su sentido más amplio, teniendo en cuenta tanto la componente económica de inversión (CAPEX) como la de operación (OPEX), pues del saber y buen hacer de todos, dependerá el éxito final de la intervención y el empleo de las últimas tecnologías disponibles será clave en la búsqueda de modelos que garanticen desviaciones económico-temporales nulas, objetivo último de toda actuación.
