La multinacional asturiana General de Alquiler de Maquinaria (GAM), que pasará a ser controlada en el 63% por el industrial Francisco José Riberas Mera (copropietario de los grupos familiares Gonvarri y Gestamp), es un caso prototípico de una gran empresa creada en apenas tres o cuatro años, casi desde la nada y a partir de una idea.
Pedro Luis Fernández (Oviedo, 1963) la fundó en julio 2003, apoyándose en el capital-riesgo y tras una experiencia previa en el sector, y desde entonces emprendió una veloz carrera de adquisiciones y absorciones. El proyecto se fundamentaba en el objetivo de crear un gran operador nacional del alquiler de plataformas elevadoras y otra maquinaria en un mercado muy fragmentado y disperso entre multitud de empresas locales y sin un líder de referencia. La visión fue promover y determinar la concentración y consolidación del mercado. En 2004, al año de su nacimiento, ya se había expandido a Portugal y en junio de 2006 GAM debutó en Bolsa, donde continúa.
Fue una trayectoria meteórica. En Bolsa debutó con un valor de 235 millones, aunque en su primera sesión padeció el mayor desplome hasta entonces de un estreno bursátil (-7,8%). Fue un correctivo pasajero. Las acciones, que salieron al parqué a 8,25 euros en junio de 2006, llegaron a cotizar a 25,947 en julio de 2007. En ese año (el ejercicio cumbre de la economía española antes de la crisis internacional) GAM fue el tercer valor que más se apreció en el parqué: remontó el 53,93%
General de Alquiler participó del optimismo generalizado existente entonces en España y en 2007 duplicó su tamaño con las últimas absorciones (Vilatel, Emilio Sacarrera, Prosec y la portuguesa Viaso Aluguer), que consolidaron a la compañía como referencia en el mercado ibérico, e impulsó su internacionalización entrando en la Europa del Este.
El desplome de la actividad económica y la recesión internacional sorprendieron a GAM con una deuda muy alta (765 millones en 2008), 90 delegaciones en la península, casi 3.000 empleados y un repentino derrumbe de la facturación desde la cifra récord de 371,5 millones de 2008.
El desencadenante de la crisis de GAM no fue tanto el pinchazo de la colosal "burbuja" inmobiliaria y edificatoria española como la crisis financiera, que endureció las condiciones de financiación de las empresas endeudadas, y sobre todo la crisis fiscal y soberana, que forzó una política de austeridad presupuestaria en todos los países, y de forma acusada en España, lo que hundió la inversión en obra pública. Aunque ya entonces tenía ocho líneas de negocio (infraestructuras, energía, eventos, vías, puertos, industria, servicios a campos de golf y tiendas de alquiler de herramientas y pequeña maquinaria), el 65% del volumen de negocio de la compañía dependía entonces de la construcción. pero no tanto de la edificación (10% de ese importe) como de las obras de infraestructura (90%).
GAM entró en pérdidas en 2009 y desde entonces y hasta 2017 perdió un total de 330,7 millones en euros nominales de cada ejercicio (sin contar el efecto de la inflación).
La deuda. La mayor proeza de GAM no fue por tanto construir un líder nacional, una multinacional y una empresa cotizada en muy pocos ejercicios como ser capaz de sobrevivir pese a acumular un endeudamiento muy acusado -13,4 veces su resultado operativo bruto anual ("ebitda") de 2007-, pérdidas acumulativas durante nueve años y un severo castigo bursátil.
En este decenio crucial, la compañía acometió un ajuste de tamaño y recorte de plantilla contundente que menguó sus efectivos en dos tercios; emprendió una ofensiva internacional en búsqueda en los mercados exteriores de una demanda que se había hundido en España (llegó a operar en 14 países, que luego redujo a 10, en Europa, Norte de África, Hispanoamérica y Oriente Próximo) y afrontó una estrategia de diversificación con nuevas líneas de negocio.
En estos años hizo emisiones de bonos, que luego logró convertir en capital y redujo su deuda de los 765 millones en 2008 a 125 millones en 2015 pese a las pérdidas que seguía generando la empresa y a los elevados costes en los que incurrió por el transporte desde España de maquinaria ociosa a otros continentes.
En 2011 intentó su fusión con Hune, el segundo operador español, que había nacido en 2006 siguiendo el modelo que había inaugurado la compañía asturiana y que arrastraba por ello problemas similares. El preacuerdo no prosperó (se resistió el principal banco acreedor de Hune) y se frustró la unificación, con la que se pretendía generar sinergias, reducir costes y concentrar oferta para forzar una recuperación de las tarifas de alquiler.
Fenix. El revés no apartó a GAM de su objetivo. Tampoco la desinversión de algunos bancos accionistas, como antaño lo había hecho el capital-riesgo. En medio de la corriente de la crisis, y entre aguas turbulentas y peligrosas, la duda durante diez años fue si la compañía iba a ser capaz de alcanzar la otra orilla. El Plan Fénix, concebido por el Gobierno en 2014 para que la banca acreedora salvase a empresas muy endeudadas pero consideradas viables con la conversión de los débitos acumulados en participaciones de capital, fue el salvavidas.
Los bancos Sabadell (15,38%), Popular (14,54), Liberbank (11), Kutxabank (8,3), BBVA (5,69), Abanca (4,76), Caixa Bank (4,7) y Bankia (0,8) capitalizaron deudas por valor de 95 millones en 2015, convirtieron casi en su totalidad unos 60 millones de deuda subordinada en préstamos participativos convertibles y otorgaron a la empresa 4,5 millones en un préstamo para realizar inversiones.
GAM se retiró del Este de Europa y de Brasil para concentrarse en los países con mejores resultados, trasladó su sede del Polígono del Espíritu Santo, en Oviedo, a unas instalaciones más amplias en Meres (Siero), reactivó la compra de empresas -adquirió la compañía de eventos Barquero y la sociedad de drones Vuelox- y creó una filial de intralogística. En 2017 lanzó una oferta para comprar Hune, pero se la quedó la multinacional francesa Loxam. La unión de Hune y del negocio que Loxam ya tenía en España destronó a GAM del liderazgo español.
El cambio de tendencia y la recuperación del negocio de GAM se produjo a partir de 2015, pero sólo en 2018 se ha empezado a atisbar una vuelta sostenida a beneficios. En el decenio de la crisis GAM tuvo beneficios sólo en el tercer trimestre de 2009 y en mismo trimestre de 2015. En 2018, y hasta el cierre de septiembre, encadena un semestre seguido en rentabilidad, y, aunque en el acumulado de los nueve primeros meses del año, aún arroja pérdidas de 1,01 millones (frente a 7,7 millones negativos en el conjunto de 2017), si se descuentan las partidas que no entrañan salida de dinero de la sociedad, GAM suma unas ganancias entre enero y septiembre de 2,59 millones con una plantilla cercana a las 1.100 personas, de las que algo más de 250 están en Asturias, su principal centro operativo. El giro más espectacular, con todo, ha sido la capacidad de la empresa para reducir su deuda bancaria desde los 765 millones a 65 millones durante un decenio de pérdidas y de gravísima crisis en España y otros países.
Su presidente, Pedro Luis Fernández (expresidente de la patronal asturiana FADE), planteó en julio un plan para duplicar en tres años la facturación con un nuevo modelo de negocio: GAM ha pasado de ser una mera empresa de alquiler de maquinaria a convertirse en una compañía que presta además servicios más complejos con contratos estables y a más largo plazo.
Desde este miércoles, ha dejado de ser un grupo temporalmente intervenido por la banca acreedora para pasar a ser una compañía en manos de un empresario de larga ejecutoria y con vocación marcadamente industrial (Francisco José Riberas), que opera en los mercados internacionales con compañías multinacionales (Gonvarri, Gestamp y 14,9% de Cie Automotive) muy acreditadas y en sectores muy competitivos
El plan Fénix (que recibe su nombre del ave mitológica egipcia que revive de sus propias cenizas) podría materializarse ahora.
