El vallisoletano Eduardo Estévez Gudino dirige la Asociación de Empresa Familiar de Castilla y León desde hace 25 años. Nieto, hijo y hermano de empresarios, su experiencia profesional y familiar la ha plasmado en el libro “Cómo sobrevivir en la empresa familiar”, que fue presentado la semana pasada dentro de las sesiones de la Asamblea General de la Asociación Asturiana de Empresa Familiar (Aefas), que se celebró, entre toneles, en un llagar de Sariego.
–¿Su libro es un manual de supervivencia?
–Sobrevivir es el principal reto que tienen las empresas familiares. Ser capaces de hacer bien el relevo generacional, tanto en tiempo como en forma. Solo el 30% de estas empresas alcanzan la segunda generación y no más del 15% la tercera.
–¿Los peligros están dentro o fuera de la empresa?
–En la mayor parte de los casos, la empresa familiar deja de serlo no por motivos económicos si no por motivos de gestión de las relaciones familiares. Por eso existen las asociaciones de empresa familiar, para ayudar a establecer las reglas del juego entre familia y empresa, y que cada miembro sepa qué papel ocupa en el ecosistema.
–Las empresas familiares, por lo general, son más longevas.
–En Castilla y León y en Asturias las hay que van por quinta, sexta o incluso séptima generación. A ello ha contribuido el Instituto de Empresa Familiar y sus organizaciones territoriales. Estas empresas piensan en el largo plazo, se comprometen con un proyecto que, en la mayoría de los casos, es el sueño del fundador. Es muy difícil que una empresa familiar se venga abajo cuando hay una crisis porque piensan en el más allá. Otra cosa son las relaciones familiares. Hablamos de diferentes visiones entre las ramas de la familia, de celos, de envidias, de miserias... Hay que aprender a gestionarlo, con formación y con generosidad.
–Profesionalización de la gestión y redacción de protocolos familiares. Ustedes son muy machacones con eso. ¿No les hacen caso?
–Nos lo hacen. En nuestra comunidad, más del 50% de las empresas asociadas tienen en altos niveles de gestión a alguien que no es de la familia. Esto no quiere decir que los familiares no sean profesionales, pero hay veces que el talento no está en la familia y hay que buscarlo fuera. No obstante, independientemente de que los familiares trabajen o no en la empresa, lo que es imprescindible es formarles como futuros accionistas responsables, porque son miembros de una familia empresaria y pueden llegar a ser herederos.
–Los empresarios de Castilla y León consiguieron en 2021 que prácticamente se eliminara el impuesto de sucesiones y donaciones, con una bonificación del 99% que también persiguen los asturianos. ¿Que cambió?
–Es un impuesto injusto. Somos de los pocos países que lo tienen. Se gravan unos bienes que ya pagaron en vida los fallecidos o los que los donan. Dicho esto, su eliminación es beneficiosa porque ese dinero que se ahorran las familias se reinvierte en la empresa. Conocí empresas que al fallecer el padre habían tenido que paralizar proyectos o vender partes para pagar un impuesto que iba en contra de la actividad económica. No se pide un favor para los empresarios, sino para la actividad económica. Es la que, sobre todo, se beneficia. Lo que está generando esta medida en Castilla y León es que el ahorro en ese impuesto se queda en la empresa. Y por otro lado se permite también al empresario organizar en vida el futuro de la empresa.
–¿Cómo?
–Es que por las donaciones ya tampoco se paga, no hay que esperar a que el empresario se muera. Puede organizar el relevo en vida a una determinada edad y evitar marrones en las herencias. Se están produciendo donaciones de las participaciones de la empresa para aquellos que quieren continuar con ella. Se está anticipando la sucesión de la siguiente generación.
–Y además desaparece el riesgo de fuga de patrimonios.
–Si, porque nosotros tenemos de vecinos a Madrid. Si todos somos iguales, ¿por qué en unos sitios cuesta dinero morirse o donar y en otros no?
–Las comunidades son autónomas y, por lo tanto, necesitan autonomía fiscal, decidir sobre sus ingresos para dedicarlos a lo que consideren más necesario.
–Desde luego, pero también esa autonomía hay que entenderla desde el punto de vista de la gestión. Por qué se gestiona solo vía recaudación y no se hace atrayendo empresas u optimizando el gasto público. A corto plazo la recaudación de un impuesto hace mella en el presupuesto, pero al final de lo que estamos hablando es de que las empresas se queden y que vengan nuevas inversiones.
–¿Hay que armonizar entonces sucesiones y donaciones?
–Sí, pero hacia abajo.
–El Gobierno dice que el futuro pasa por ser más digitales y más verdes. ¿Cómo lo lleva la empresa familiar?
–La pandemia ha sido horrorosa, pero ha tenido cosas buenas y una de ellas ha sido que hemos anticipado los tiempos de la digitalización. Las empresas familiares, si alguna diferencia tienen, es que son muy ágiles en la toma de decisiones y se adaptan muy rápido a los cambios. Las decisiones se llegan a tomar en una cena familiar y en digitalización han sido rápidas. Y no hablo de la web, hablo de sistemas y procesos.
–¿La digitalización también acelera los relevos generacionales en la dirección?
–Si y favorece el intraemprendimiento, es decir, que las nuevas generaciones, dentro del paraguas de la empresa familiar, tengan sus propios proyectos, sean miniempresarios.
–La inflación. ¿Las empresas familiares la sufren o la generan?
–En un encuentro la semana pasada hicimos una encuesta preguntando por los problemas principales que tienen en la actualidad los empresarios y el primero es la inflación. No se ve horizonte de cambio y es muy difícil repercutir la subida de precios en los clientes.
–¿No lo hacen?
–Llegará un momento en el que los clientes no admitan tanta subida de precios.
