Premios Empresa del Año Banco Sabadell

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Empresa del Año
Banco Sabadell

Sergio Martínez García, Consejero delegado del Grupo Aleastur, premio Banco Sabadell Empresa del año

Texto: Marián Martínez

"Hemos ampliado nuestra presencia global; hay que anticiparse"

"Si la industria no es competitiva no tendrá futuro, y está muy bien que sea verde, pero va a costar dinero e inflación, y sería el momento de que vaya permeando en la ciudadanía"

Sergio Martínez, en el exterior de las instalaciones de Aleastur, en Gozón. / Mara Villamuza
Sergio Martínez, en el exterior de las instalaciones de Aleastur, en Gozón. / Mara Villamuza.

Sergio Martínez García (Gijón, 1972) se incorporó al Grupo Aleastur en 1995, y desde 2020 es su consejero delegado. Ubicada en el polígono de Maqua, en el concejo de Gozón, la empresa tiene más de 300 empleados en plantilla y centros de producción en Avilés y en Baréin, en el Golfo Pérsico, además de filiales y puntos de distribución en otros 13 países. Más del 90% de su producción se exporta a más de 800 clientes de 80 países. Su especialización en la fabricación de aleaciones complejas de alto valor añadido convierte a esta compañía en uno de los operadores más relevantes y avanzados a nivel mundial. Cuenta, además, con una división siderúrgica. Aleastur acaba de celebrar sus bodas de oro, y se alza con el I Premio Empresa del año del Banco Sabadell, como reconocimiento al esfuerzo para alcanzar un elevado grado de competitividad con la I+D y la innovación en su ADN.

Aleastur nació como empresa familiar y mantiene ese sello pese a tener accionistas externos.

Este es un matiz importante. Originariamente fue familiar, pero de varias familias, no de una sola, y eso ha marcado hasta hoy esa diversidad en el accionariado. Una característica singular de Aleastur es el número de alianzas, tanto estratégicas, como accionariales e industriales que hemos sido capaces de ir conformando. Si uno recorre la historia de la compañía ve una serie de eventos y operaciones que nos han permitido apalancarnos, en el buen sentido, en todos los órdenes, tanto financiero, como patrimonial, e industrial. Empezamos con la Sociedad Regional de Promoción (SRP) ya en los años 90, que fue un socio institucional externo, y a partir de ahí ya fuimos entrando en etapas de crecimiento con GED Capital en 2001. En 2012 montamos Esalrod, con un socio industrial alemán. Todas las compañías del grupo son cien por cien pertenecientes a la matriz, a Asturiana de Aleaciones, Aleastur, excepto Esalrod que nació de una joint venture. Ya en 2016 salió Ged Capital y entró un nuevo accionista minoritario que sigue a día de hoy, que es el fondo soberano de Baréin (BMHC).

¿Por qué un fondo soberano de Oriente Medio?

La verdad es que no es común para el tamaño de una compañía como la nuestra, porque suelen invertir en empresas grandes o muy grandes. Pero en un momento determinado se alinearon los intereses de un país pequeño en Oriente Medio, un fondo soberano nacional que quería impulsar el sector de transformación del aluminio y atraer inversores extranjeros con tecnología, y nuestros intereses, porque estábamos decididos a incrementar la capacidad productiva, diversificar y ubicarnos en una geografía muy interesante para nosotros porque teníamos ya una cuota de mercado muy importante y nos conectaba mejor con otras regiones, como el sudeste asiático. La geodiversificación era el eje de nuestra estrategia y encontramos en Oriente Medio una región mundial muy intensiva en aluminio, mientras en Europa el aluminio primario ha ido desapareciendo por la intensidad energética que conlleva.

¿Puede explicar de manera sencilla qué fabrica Aleastur?

Lo que nosotros hacemos el ciudadano no lo ve, porque cubrimos una etapa muy primaria en la transformación del aluminio, pero con un papel crítico. El aluminio primario puro no se utiliza para nada porque no se puede moldear, ni laminar, ni nada. Pero si a ese metal le damos una pequeñísima cantidad de lo que fabricamos aquí, que es el afinante de grano, en la fundición que haga nuestro cliente se va a producir el refino de grano y entonces el aluminio ya se puede utilizar para cualquier aplicación en todos los sectores industriales: automoción, construcción, aeroespacial, envases... Por eso el mercado finalista, las personas, no ve nuestro producto, lo que fabricamos, aunque está omnipresente.

Ustedes también tienen una división siderúrgica.

Es la originaria del grupo, que hace productos refractarios y aditivos y que sigue funcionando. A finales de los años 80, con la reconversión, se consiguió sobrevivir y fue cuando los fundadores decidieron dar el salto al aluminio, porque había pocos competidores a nivel mundial, era un producto de alta exigencia y tecnología, y se buscaba algo que nos permitiera diferenciarnos y tener recorrido y futuro.

Aluminio y siderurgia. El coste energético será muy elevado en sus procesos de fabricación.

Aleastur es electrointensiva y Esalrod es gasintensiva, pero nuestro componente energético de coste ni se parece al de un productor de aluminio primario como Alcoa y los procesos de electrolisis.

Con la perspectiva mundial que tiene usted, ¿cómo analiza la manera en la que se está abordando la transición energética?

Uno de los grandes retos que tenemos en Europa es no perder el carro de la competitividad. Al hilo de los planes de descarbonización, y las inversiones ingentes que hay que hacer, es importante recordar que no podemos permitirnos el lujo de jugar con distintas cartas en la mesa en un mercado mundial. Eso es importante, porque se va a producir lógicamente la deslocalización o desmantelamiento de industria europea si no eres competitivo, porque no tienes futuro. Seguro que en esos retos también aparecerán oportunidades, pero cuidado. Se habla mucho de transición energética, de descarbonización, pero se olvida que la Unión Europea es dependiente de 34 materias primas fundamentales, de materiales básicos y críticos para cualquier transformación o transición a energía verde. Tenemos una dependencia total de 34 materiales que no los hay en la Unión Europea, y nosotros, Aleastur, trabajamos con 14. El plan de descarbonización, esa senda, es inamovible. La cuestión es que los plazos pueden conllevar un riesgo si no se gestionan adecuadamente. Y la regulación va a ir poniendo aranceles, derechos de emisión, hay que hacer enormes inversiones privadas y si se pone el ajuste en frontera, las importaciones serán más caras. Sería el momento de que vaya permeando en la ciudadanía que está muy bien convertirnos en industria descarbonizada, pero eso va a costar dinero e inflación. Si los materiales que necesitamos para electrificar se tienen que importar y hay aranceles, lo vamos a pagar todos.

Ustedes tienen una fuerte presencia en Estados Unidos. ¿Cómo afectará el resultado electoral? Si gana Trump, con su política proteccionista...

El mercado mundial no se ve como algo homogéneo. El mundo está interconectado, es un mercado global, pero no es un mercado único. Hay geografías, regiones, que se interconectan, pero cada vez son más diferentes las realidades de los mercados en esos bloques, y nos tenemos que adaptar y preparar de manera específica en cada uno de ellos. De ahí que el movimiento que hicimos de construir la planta en Baréin cubrió en su momento la diversificación geográfica desde el punto de vista de la producción, y lo cumple ahora desde el punto de vista de disrupción de ese mercado único mundial que ya no existe. Y ¿qué pasará con el resultado electoral en Estados Unidos? Pues puede ocurrir otra disfunción más arancelaria, guerras comerciales, y eso evidentemente va a tener un impacto.

¿Están pensando en una nueva planta de producción fuera de España?

Hemos ampliado considerablemente nuestra presencia global en la última década, ya no solo con la planta de Baréin, sino también con centros de distribución y logística, y ahora tenemos presencia directa en trece países. Esto conlleva un esfuerzo importante desde el punto de vista logístico, económico, financiero porque hay que estar presente en todas esas plazas, ya no vale con estar aquí, en Asturias, y exportar de la manera tradicional. Desde la pandemia la logística ha cambiado, los tiempos se prolongaron y eso significa que no se puede esperar un envío tradicional. La cadena logística antes era estable, pero desde entonces no lo es y nadie se puede permitir el lujo de vivir pensando que sigue siendo así. Hay que anticiparse, tener cercanía.

¿Por eso decidieron construir la planta de Baréin en plena pandemia?

Empezamos a construir en febrero de 2020 y en abril tuvimos un debate interno para decidir si seguíamos o no. Decidimos no parar las obras porque entendíamos que la estrategia era la adecuada y que, como toda disfunción, esperábamos que pasara. Así que seguimos adelante con ese doble reto de levantar nuestra primera planta fuera y encima en plena pandemia. Pero a pesar de las dificultades, todo el equipo se volcó y fuimos capaces de arrancarla a finales de 2021.

En esa cadena logística a la que se refiere, ¿los puertos de Avilés y Gijón cubren sus necesidades?

Trabajamos mucho con ambos, pero también con otros puertos de España dependiendo de las rutas. En Avilés movemos menos volumen, porque las instalaciones portuarias están muy focalizadas en graneles y grandes piezas, mientras que Gijón es muy importante en el movimiento de contenedores y nosotros movemos mercancía de entrada y salida por contenedor. Pero también acudimos a Vigo, Barcelona, Valencia...

¿Qué le parece el informe Draghi?

Pues aparte de parecerme extenso, creo que se podría sintetizar en una serie de puntos que son de lógica. Desde Europa debemos tener mucho cuidado de no perder nuestro hilo de competitividad, de no perder la carrera tecnológica e industrial y creo que hay ejemplos muy obvios y recientes, como lo que está pasando en Alemania con Volkswagen o la industria de la automoción en general. Aquí nadie duda de que la descarbonización está ahí y que Europa puede liderar, pero no de cualquier manera y pegándose un tiro en el pie, que es un poco, en síntesis, lo que creo que ha dicho Draghi.

¿El límite temporal de 2030 fue un exceso?

Bueno, creo que fue muy excesivo. En Asturias tenemos ejemplos que demuestran que esas fechas se van a tener que ajustar a algo más viable, porque si tenemos una industria y unas empresas que no son rentables no son sostenibles. Si dejan de ser competitivas no hay futuro, y ser competitivos significa ser rentables y poder invertir en transición, en personas, en innovación, en tecnología... Es decir, la rentabilidad te permite reinvertir para ser más tecnológico, más verde... Creo que esta perspectiva es la que falta en estos tiempos iniciales que se marcaron, y que Mario Draghi viene a apuntar precisamente ahí.

Se refiere a inversión en I+D. Ustedes decidieron abrir su propio centro en Avilés. ¿Por qué?

La idea se fue concibiendo allá por 2019, 2020, que estábamos pasando la época difícil que supuso la pandemia. Parte del ADN de esta casa es la innovación y la I+D. Se respira en los pasillos porque así era ya con los fundadores y con todo el equipo que ha trabajado y trabaja en este grupo. La mejora del producto, del proceso, nuevos productos, ser más competitivos, más eficientes... Tenemos que abarcar un mercado mundial desde Asturias, así que como para estar quieto. Con esa parte innata del carácter de las personas del grupo en cada una de las fábricas del negocio quisimos hacer una apuesta que desde el punto de vista económico quizás no es la mayor, pero sí la más relevante o importante. Porque invertir en innovación no tiene cálculo de retorno financiero obvio. Es más, es todo menos obvio, porque se apuesta por el conocimiento de todas las personas y que se consolide en una misma entidad reforzando equipos y capacidades para seguir con la I+D tradicional pero también atender a otros proyectos más de futuro, de desarrollo de nuevas vías de negocio no asociadas al día a día. Y eso necesita recursos y capacidades.

¿En qué trabajan en ese centro?

Estamos muy focalizados en la circularidad de materiales. Hemos hablado que hay una dependencia obvia de Europa en materias primas y tratamos de sustituir o buscar esos materiales por otra vía sin necesidad de importarlos. Hablamos también de tecnología, de la industria 5.0, los algoritmos avanzados para hacer más eficientes las fábricas, los procesos, y reducir los consumos energéticos. Estamos trabajando también en la fabricación aditiva de aleaciones de aluminio, nada que ver con lo que hacemos hoy, pero creemos que ahí también hay una ventana de oportunidad. Y algunas cosas más. El enfoque es, en definitiva, reunir lo mejor que teníamos en el I+D tradicional, que seguimos haciendo, y le damos más personas y capacidades para avanzar en proyectos innovadores.

¿Qué ventajas le supone a Aleastur el ecosistema innovador de Avilés?

Creemos en la colaboración desde hace años y con este centro de innovación reforzamos esa idea. Venimos de una cultura industrial en España en la que cada uno iba a lo suyo y la interconexión era difícil. Pero nosotros creemos que cada uno tiene que guardar su "know how", sin que eso nos impida que podamos aprender de unos y de otros, tanto de centros tecnológicos como de empresas privadas, traer talento y capacidades, y conocer a start ups asturianas con las que afrontar retos tecnológicos. A veces se nos olvida que en el ecosistema asturiano hay muchas capacidades y hay que aprovecharlas.