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Negocios regionales en el mundo

Asturianas, pero multinacionales; 58, pero insuficientes

La globalización, aun con el retraso común en españa, lleva a las empresas de la región a implantarse en el exterior, donde aumentan las oportunidades y los riesgos

empresas asturianas mundo

Duro Felguera, que había salido por vez primera al mercado de exportación en 1960 (102 años después de su fundación), tomó su primera participación en una empresa extranjera en 1979 en México. Fue una posición minoritaria (40%), por lo que con propiedad distó aún de ser una sociedad filial.

Las dos primeras compañías fuera de España con dominio de capital asturiano las promovieron Industrias Lácteas Asturianas (Ilas-Reny Picot) en México en 1982 (Industrias Lácteas Chihuahuenses) y Alsa (entonces de capital totalmente regional) en Shenzhen con la puesta en marcha de Alsa China en 1984. Ambas fueron las dos primeras multinacionales asturianas y las pioneras en España en sus sectores respectivos (lácteo y transporte de viajero) en poseer filiales en el exterior.

Hasta entonces, la palabra multinacional era sinónimo en la mentalidad asturiana de empresas extranjeras, y fundamentalmente estadounidenses. No existía la convicción de que las compañías de capital autóctono pudiesen jugar en esa categoría. Aún hoy, la mentalidad restrictiva sigue pesando en el ideario colectivo aunque en los 39 años transcurridos desde entonces la región suma una nómina de 58 grupos con implantación exterior ya sea con centros de producción, sedes comerciales y de distribución, oficinas, alianzas u otros tipos de implantaciones.

Quesería de Reny Picot en Michigan (EE UU)

El salto ha sido notable y, sin embargo, insuficiente. El peso de Asturias en la internacionalización de la empresa española es inferior a la contribución regional por PIB, población, censo empresarial y otras variables.

La Base de Datos Sistémicas sobre las Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas, que dirigían los profesores Mauro Guillén y Esteban García-Canal, atribuyó a Asturias en 2007 (año previo a la última crisis financiera) el 1,829% del total de las compañías españolas con implantación en al menos dos países (incluido el suyo) y el 1,31% de las operaciones, cuando el Principado representa el 1,94% del PIB nacional, el 2,12% del censo empresarial español y el 2,2% de la población. En la última edición del estudio (2010) las proporciones no eran muy distintas.

“Tenemos menos multinacionales de las deseables y de las que nos correspondería por tamaño”, indicó esta semana el profesor de la Universidad de Oviedo García-Canal.

Esto se corresponde también con la relativa escasa apertura de la economía asturiana, pese a los grandes avances protagonizados en capacidad exportadora. Con datos del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX) previos a la pandemia de 2020, Asturias suma 2.095 empresas exportadoras (solo 565 lo hacen de modo regular), lo que equivale al 1,02% de las 203.990 sociedades mercantiles nacionales que operan en el mercado exterior.

Autocar de Alsa ante la gran muralla China

El informe que acaba de hacer público la Fundación Cotec y el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE) refleja la necesidad de que las exportaciones asturianas ganen en mayor valor añadido; en su último estudio sobre competitividad, el Consejo General de Economistas situó al Principado en el segmento medio-bajo por un conjunto de variables sobre eficiencia empresarial que incluye el porcentaje de empresas exportadoras en la región, y esta misma entidad colocó a Asturias en su reciente análisis sobre los 45 años de comunidades autónomas como el undécimo territorio por el peso exportador en relación al PIB.

Caixabank, en su reciente diagnóstico estratégico sobre Asturias, planteó bien el problema: pese a los avances realizados, “Asturias ha mostrado una apertura comercial inferior” en comparación con la media nacional, “ya que el agregado del comercio exterior de la región representa un volumen inferior en términos de PIB”.

Pero indica que, pese a ello, “es una comunidad altamente exportadora, cuyas empresas tienen una mayor inserción en el mercado internacional debido a su inversión productiva y a sus servicios de alto valor añadido”. La región lleva nueve años consecutivos (2012-2020) con saldo comercial positivo en sus intercambios con el exterior.

Este juego de luces y sombras (con síntomas de mejora, pero con una progresión aún no suficiente) tiene un correlato lógico con la implantación multinacional de la empresa regional.

En realidad, no puede hablarse de un hecho insólito respecto a lo que es característico en España, sino que, como ocurre en otros aspectos económicos, Asturias presenta rasgos comunes tanto en la tardanza en salir al exterior como en la intensidad aún insuficiente y, si se distingue, es porque esos caracteres son más acusados que el promedio.

Java Republic, filial de Cafento en Irlanda.

Java Republic, filial de Cafento en Irlanda.

España se proyectó en el mundo con tardanza respecto a las grandes potencias económicas, lo que es propio de un país en el que imperó un fuerte proteccionismo secular y una modalidad que dio en llamarse “de capitalismo castizo”, a lo que se sumó una larga etapa de errónea autarquía aislacionista.

El economista Lester Thurow, que fue decano de la Sloan School of Management en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), dijo en 1994 que España seguía careciendo entonces de “empresas de primer nivel”. Y el profesor Mauro F. Guillén señaló en su libro “El auge de la empresa multinacional española”, de 2006, que aún es rara la empresa española que cuenta con una marca de renombre mundial.

Tales rémoras explican un retraso histórico en la proyección global. Cuando las empresas asturianas pioneras empezaron a asentarse en el mundo con una estructura multinacional (primeros años 80 del siglo XX) las inversiones españolas acumuladas en el extranjero no superaban el 1% del PIB, mientras que en 2004 ya representaban el 35%.

“A partir de 1992, las empresas españolas respondieron a la creciente llegada de compañías extranjeras y a la creación de un mercado único europeo intensificando sus propias inversiones en el extranjero”, escribió Guillén. El salto fue notable: al cierre del año 2000, “las inversiones directas acumuladas en el extranjero por empresas españolas excedían a las realizadas por empresas extranjeras en España”, agrega.

Cuando esto ocurría, en el mundo había 50.000 empresas multinacionales, con más de medio millón de sociedades subsidiarias repartidas por el planeta. Así que, pese al impulso internacionalizador protagonizado por Asturias, las multinacionales de la región aún son una gota en el océano.

Que los años 80, y sobre todo los 90, supusieran el gran despertar de la internacionalización empresarial en España y, con menos intensidad y algún retraso mayor, también en Asturias no es desvinculable del ciclo económico y de la hegemonía de las corrientes que mueven la historia.

Las reformas neoliberales de los 80 y el llamado Consenso de Washington de los 90 impusieron una nueva lógica de liberalización económica, desregulación financiera, apertura de los mercados, libre movimiento de capitales, remoción de las barreras a la inversión extranjera y otras medidas que, sumadas a la revolución tecnológica, contribuyeron a una nueva fase de la mundialización económica que dio en llamarse hiperglobalización.

Este proceso aceleró las tendencias que venían de los decenios posteriores a la Segunda Guerra Mundial, cuando EE UU, la gran potencia mundial emergente desde la conflagración anterior (1914-1918), desplegó desde los años 50 su gran poderío económico y diplomático con la proyección internacional de sus grandes corporaciones, instaurando un modelo de gestión transnacional que sirvió de pauta para otras economías.

Amén de las razones históricas que explican el retardo español en incorporarse a este fenómeno, la estructura del tejido empresarial nacional (con un gran peso, aún hoy, de las micropymes respecto a otros países europeos) y su especialización productiva en sectores de media-baja tecnología, junto con la discreta y rala intensidad inversora en investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), actuaron de freno a la internacionalización, que solo fue posible cuando se superaron parcialmente esos impedimentos y otros obstáculos culturales y de mentalidad atávica.

En el caso asturiano, pesó su tradición industrial (muy dependiente del proteccionismo durante una larguísima etapa de su desarrollo fabril y de la gestación de su clase empresarial), su especialización en productos intermedios e indiferenciados, la escasa implantación de la industria transformadora, su especialización durante decenios en producciones básicas, el aplastante protagonismo desde el siglo XIX del capital exterior en el dominio de los grandes emplazamientos productivos de la comunidad y sus magnos conglomerados fabriles, y la gran polarización de su tejido societario, con muy pocas y grandes compañías (casi todas, de capital extranjero, y que concentran el grueso de las exportaciones) y una miríada de empresas pequeñas que integran un ecosistema minifundista y muy atomizado.

Aún hoy, el 77% del censo empresarial asturiano está compuesto por microempresas que, sin embargo, apenas generan el 7% de la facturación total, como explicó Iberinform el año pasado en una nota, y otro estudio (el Observatorio Mesías de Pymes Exportadoras) situó en 2019 a las pequeñas y medianas empresas exportadoras de la región a la cola de España por el porcentaje medio de ingresos generados en el exterior (25,1%) frente al 36,6% de promedio en las pymes españolas que practican el comercio exterior.

Edificio Le Corbusier Center, del Grupo Masaveu, en Miami

La proyección internacional requiere un tamaño y estructura y capacidad organizativas mínimos, fortaleza financiera, conocimientos fundados de las peculiaridades jurídicas, regulatorias y culturales del país de implantación, una mayor exigencia gerencial y un enfoque empresarial específico, junto con la disponibilidad de productos o servicios altamente competitivos y, a ser posible, diferenciales, que incorporen ventajas en diseño, calidad, prestaciones, precio u otros rasgos que sean capaces de absorber o atemperar los costes de implantación y de maduración del proyecto y los riesgos implícitos a operar en un entorno desconocido y ajeno a los usos y costumbres en la celebración de negocios en el país de origen.

Por ello, la transición desde un concepto regional o nacional de empresa a otro transnacional incorpora oportunidades y desafíos.

En ocasiones, son decisiones forzadas por la propia globalización, y más cuando se opera en un mercado particularmente abierto e integrado y en el que los competidores exteriores se implantan en el mercado propio, de modo que solo la salida al exterior permite generar volúmenes y economías de escala para poder competir con ellos en costes y obtener sinergias para afrontar elevados presupuestos de inversión e innovación.

La internalización supone un estadio evolutivo superior, como evidencia que el 85% de las multinacionales tengan sus sedes corporativas en países avanzados y que haya una correlación entre el grado de desarrollo y de riqueza de los países y la abundancia de sus compañías globales, lo que acaba revirtiendo a su vez en la mayor prosperidad del país de procedencia de estas organizaciones.

Como explica el profesor García-Canal, director de IUDE (la Escuela de Negocios de la Universidad de Oviedo), que las empresas crezcan implica que “se han hecho bien las cosas y que se ha creado valor”.

“Las empresas tractoras son fundamentales” y son “un factor de desarrollo del territorio de origen por su capacidad para generar empleo de calidad en la sede central, “su mayor capacidad para retener y atraer el talento” y “su efecto sobre proveedores e industria auxiliar”, indicó García-Canal.

El grado de exigencia del mercado exterior es un acicate y un imperativo para la mejora de la competitividad propia. Como escribió el mes pasado el director de la cátedra Nebrija Santander en Internacionalización de Empresas, Gonzalo Solana, “los datos son irrefutables. Las empresas que operan en el exterior son más productivas, invierten más en innovación y ofrecen mejores condiciones laborales y son más resistentes a las vicisitudes del ciclo económico”.

La implantación en diversos mercados nacionales permite eludir o compensar las crisis asimétricas, cuando la recesión golpea de modo diferencial al mercado propio, aunque también expone a las compañías a los avatares específicos de los países de acogida. Las compañías españolas del Ibex 35 más expuestas a Latinoamérica suelen verse muy zarandeadas cuando las adversidades agitan a los países del área. Hay, además, riesgos cambiarios, cuando se factura y contrata en distintas monedas. Pero producir en otras latitudes puede tener pleno sentido para acceder a mercados lejanos y para los que la exportación de equipos y fabricaciones pesadas pueden entrañar un coste de transporte disuasorio, para eludir las barreras arancelarias y no arancelarias de mercados protegidos, para crecer diversificando el riesgo-país o para aprovechar oportunidades en mercados alcistas, dinámicos y con un gran crecimiento potencial.

La implantación mediante adquisiciones de empresas extranjeras en vez de la creación de sociedades nuevas en el país puede ser una vía óptima para hacerse con cuotas de mercados y marcas con alta penetración o para adquirir tecnología, patentes y conocimientos.

Las oportunidades entrañan riesgos. La complejidad de mercados con culturas, legislaciones, modos de hacer negocios y usos y costumbres distintos a los propios puede entrañar un elevado coste. También las expansiones raudas y poco medidas. O el impacto de fenómenos nacionales, como la hiperinflación argentina, que desestabilizó uno de los macroproyectos de Duro Felguera y se convirtió en el primer hito de una espiral de pérdidas en algunas de sus grandes obras internacionales a partir de 2015, lo que ha terminado forzando su rescate público cinco años después. La baja seguridad jurídica en muchos mercados nacionales es otro de los grandes desafíos a los que se enfrentan los inversores en países no estables y homologados.

La ingeniería Duro Felguera, que llegó a generar en el exterior el 90% de su facturación, es un ejemplo diáfano de la vulnerabilidad que puede entrañar la globalización del negocio, a la que en su caso se vio impulsada por la saturación por sobrecapacidad del mercado nacional en plantas energéticas en 2007 y el derrumbe de la demanda interna por la crisis financiera de 2008.

La constructora asturiana Coprosa, que se expandió a partir de 2012 a Qatar, Polonia y Egipto, emprendió este año el repliegue tras haber superado un concurso voluntario. Ilas (Reny Picot), con factorías en México, Francia, EE UU y Polonia, desistió de fabricar en China y optó por abastecer el país desde Asturias por la gran desconfianza de los consumidores nacionales hacia los productos lácteos fabricados en China tanto por compañías nacionales como por grupos extranjeros tras un suceso ocurrido con la filial de una gran multinacional neozelandesa.

Chupa-Chups cerró su fábrica de Villamayor (la localidad donde nació el popular caramelo con palo) tras una fortísima expansión internacional, con implantaciones fabriles en diversos países, lo que debilitó a la compañía familiar catalana y forzó su venta a un grupo italiano de confitería.

Estos casos y otros evidencian que, si bien transitar hacia una estructura multinacional puede ser una gran oportunidad para las empresas con un grado de maduración y evolución adecuadas y que reúnan condiciones objetivas para ello, los riegos implícitos también son elevados.

Tres opciones y varios modelos asturianos

Javier Cuartas

Las multi-asturianas forman parte en su mayoría del segmento de compañías multinacionales de menor tamaño. En la economía global conviven desde las que tienen menos de 250 trabajadores hasta los magnos emporios que en algunos casos suman más de 250.000 empleados repartidos por el mundo. Algunas grandes corporaciones mueven más recursos que los presupuestos de muchos estados, y, en su conjunto, concentran más del 80% de la tecnología en manos empresariales. Su peso en la economía global es creciente y no se atisba un punto de inflexión. Incluso si se materializaran los augurios de repliegue de la globalización y de reorganización de las cadenas mundiales de producción para eludir la vulnerabilidad que entraña la fortísima dependencia de suministros lejanos –como pusieron de manifiesto el covid y el reciente colapso en el canal de Suez–, la implantación multinacional para acceder a nuevos mercados cobraría nuevo sentido.

La expansión internacional de las compañías puede seguir una pauta vertical hacia atrás (dotarse de filiales en otro país que aporten materias primas, equipos, componentes u otros insumos), vertical hacia adelante (creación de sociedades en el extranjero para la venta y distribución de bienes y servicios) o bien el modelo horizontal: implantación fabril en otro mercado para producir “in situ”. En Asturias se dan los tres supuestos, pero los dos últimos son los más comunes.

Los modelos de implantación también difieren. Hay muchos casos en los que las empresas (Duro Felguera, GAM, Windar, Zitrón, El Gaitero con su fábrica en Argentina y otras empresas) desarrollan productos y servicios similares de modo multilocal, replicando su saber hacer en todos sus emplazamientos. Es lo que estudiosos como Guillén y García-Canal definen en su libro “Las nuevas multinacionales. Empresas españolas en un contexto global”, de 2010, como “jugadores globales de nicho”. En otros casos las plantas en el exterior se especializan en distintos productos y aprovechamientos aun operando todas ellas en el mismo sector y a partir de la misma materia prima. Es el caso de Ilas (Reny Picot) en sus plantas de México, EE UU, Francia y Polonia, enfocadas a distintos aprovechamientos de valor del producto lácteo. Es a este tipo de operadores a los que los mismos autores denominan “discriminadores” porque saben aprovechar una oportunidad distinta en cada sitio. El tercer modelo lo ejemplifica Corporación Masaveu. En tanto que actúa como “holding” multisectorial, sus actuaciones dominantes en otros países son heterogéneas: en EE UU opera en energía e inmobiliario; en Portugal, en energía; en Brasil, en explotaciones madereras, y en Europa del Este, en hotelería y alimentación.

Entre las motivaciones para salir al exterior con una estructura multinacional no solo impera el acceso a nuevos mercados y oportunidades de negocio. TSK se hizo con la alemana Flagsol para comprar su tecnología; la también ingeniería gijonesa I-Lanza se implantó en varios países para acompañar a sus clientes y atender sus necesidades en sus nuevos mercados. El censo de multinacionales de Asturias ha recibido un fuerte impulso con el nuevo elenco de jóvenes compañías tecnológicas surgidas en los últimos decenios en la región.

La salida al exterior es una opción, pero no la única. En el sector lácteo asturiano Ilas fue una multinacional madrugadora, mientras que Central Lechera Asturiana priorizó la construcción de un liderazgo nacional antes de plantearse su debut exterior. Lo intentó en Cuba (2000-2005), no empezó a exportar de modo regular hasta 2013 (tras algunos amagos en 1986) y hoy tiene su primera filial exterior en México.

Interior de la fábrica de Exiom en China.

Exiom busca el sol y a los socios en China

José Luis SALINAS

Para Exiom Solution, una joven empresa ovetense que hace no mucho superó la decena de edad y que se dedica al pujante negocio de la fabricación de paneles para parques solares, la decisión de abrir una fábrica en la lejana China fue una cuestión de necesidad. Allí, al otro lado del globo, estaban todos sus socios. Y hasta allí fue buscando el sol. “La fabricación de los componentes que necesitamos están allí y los plazos para disponer de ellos son mucho más bajos”, explica el consejero delegado de la compañía asturiana Omar González, “además de que ese tejido industrial tan amplio de proveedores hace que el coste de los componentes sea más competitivo y se puede obtener un coste de producto menor”. Era una simple cuestión de hacer números. Y salían.

Con esas, y para aprovechar ese tejido, decidieron hace unos meses levantar en la provincia china de Wuxi, donde ya tienen otro centro de fabricación, una nueva factoría. La nueva planta fabril tiene una superficie de 5.200 metros cuadrados y da empleo a un centenar de personas. No todo el sol sale en China. En Asturias tienen otra factoría, en la que hacen las estructuras de los paneles.

El negocio va viento en popa y han encontrado en el sol un gran aliado. Aunque hace relativamente poco que han montado sus fábricas en China, señala González, que “ya hemos ampliado la factoría doblando su capacidad, porque tenemos interés de crecer a corto plazo en la fabricación”. Por aquellas tierras, el sector de la energía está bastante maduro y a Exiom eso le facilita mucho las cosas y le permite, desde allí, enviar sus paneles al resto del mundo, ya que la mayor parte de su producción está dirigida a la exportación.

Exiom Solution tiene su sede en Oviedo y también cuenta con oficinas comerciales en Sevilla y en Valencia, dos zonas en las que la demanda de paneles solares se está disparando. A sumar, tiene dos centros de producción de estructuras para instalaciones solares, uno en Asturias y otro en Francia, cerca de París.

Cuando sus centros de producción están a pleno pulmón pueden llegar a dar empleo a más de 250 trabajadores, parte de ellos ingenieros.

Exiom Solution es una compañía relativamente joven. Hace dos años cumplió su primera década. Omar González ya tenía experiencia en el mercado de China, donde había estado viviendo durante varios años.

No se puede decir que el sector de la energía solar haya sido totalmente inmune al coronavirus, pero casi. “Las energías renovables están muy de moda”, apunta González, “el covid ha hecho daño, como a todos los sectores, pero realmente lo que hemos tenido han sido más retrasos que cancelaciones”. Y señala: “Actualmente hay una fuerte inflación en los costes tanto de equipos como de transporte, pero el sector está respondiendo bien y los proyectos siguen para adelante. Tenemos buenas expectativas para los próximos años”.

Varios empleados de Xitrón en la factoría de Australia.

Zitrón quiere estar cerca de las minas

José Luis SALINAS

Cuando a Antonio Fernández Escandón, presidente de la gijonesa Zitrón, se le pregunta cuántas fábricas tiene su grupo repartidas por el mundo la lista sale de carrerilla, como si la hubiera tenido que repetir en multitud de ocasiones. “Tenemos factorías en Australia, otra en la India, otra en Turquía, y la más grande de todas ellas en Sudamérica, en Chile”, recita. Pero, se olvida dos. Las que no están fuera. “Claro, también tenemos la fábrica de Asturias y otra más en España, en Barcelona”, añade.

Todas ellas, o al menos todas las que están en el extranjero, están muy cerca de minas, que son uno de sus grandes clientes. “El objetivo es estar cerca de ellos, porque nosotros fabricamos piezas muy grandes que son muy caras de transportar por mar. Son unos volúmenes enormes”, agrega.

Zitrón se dedica a hacer grandes sistemas de ventilación para toda clase de túneles. Sus productos están presentes en buena parte de los metros del mundo y también en las minas, por supuesto.

Es probable que, en un futuro no muy lejano, Fernández Escandón tenga que aprenderse nuevos nombres para recitar así de golpe. La compañía está empezando a tener ciertos éxitos comerciales en Sudáfrica, en Estados Unidos o en Canadá. “Son lugares en los que estamos empezando (tienen oficinas comerciales, pero no producción) con lo que puede plantearse la necesidad de hacer alguna factoría”, agrega.

Una de las estrategias características es poner al frente de estas fábricas a personal de la casa, “a asturianos”, y a gente de confianza que se encargue de la gestión. Así la gobernanza de estas instalaciones es mucho más sencilla. Cuenta Fernández Escandón que su propia hija, Macarena Fernández, estuvo durante siete años dirigiendo la planta de Chile, la más grande de las que Zitrón tiene repartidas por el mundo.

Un obstáculo es que a la compañía le cuesta encontrar voluntarios. “Un problema que tenemos es que muchos no quieren marcha de Asturias, aquí se está muy bien, pero es que fuera hay bastante trabajo que hacer”, asegura Escandón. El caso es que prácticamente toda la producción de la compañía, o al menos un porcentaje altísimo, va a los mercados internacionales. A la exportación.

La empresa está inmersa en la construcción de una nueva planta productiva cerca de la ciudad de Perth, en el suroeste de Australia –donde ya tiene otra factoría–, para incrementar así su presencia en aquel continente y atender desde allí la demanda y los nuevos contratos que pueda captar desde el sur de Asia. “Ha habido algunos retrasos”, lamenta Escandón, pero el proyecto marcha.

Zitrón también está notando una mejora de la demanda tras el bajón de pedidos durante la crisis del coronavirus. “La cosa va a mejor, los contratos que antes estaban paralizados ahora se van retomando. Este año está siendo bueno”, resume el presidente de Zitrón.

Torres eólicas fabricadas en la planta india de Windar.

Windar: cinco fábricas en tres continentes

A. P. GIÓN

La política de expansión de Windar Renovables, firma avilesina del Grupo Daniel Alonso especializada en la construcción de torres y estructuras para el sector eólico, viene determinada por las políticas de transición energética de los países que pisan el acelerador con la entrada de las energías renovables y por los requerimientos de sus principales clientes.

Con esa filosofía comenzó Windar hace una década una internacionalización que ha traído un crecimiento exponencial de la compañía. De sus 500 trabajadores en 2009 ha pasado a los 2.000 que suman sus filiales y factorías repartidas por tres continentes: Europa, Asia y América.

En el horizonte se vislumbra extender esa red productiva en países donde se prevé un repunte del mercado. Windar mira ahora hacia Estados Unidos, Polonia y Reino Unido, donde se columbra un importante desarrollo de la eólica marina.

La historia de su internacionalización la empezó a escribir Windar en 2011 a más de 7.300 kilómetros de su sede avilesina. Desde entonces, han crecido a razón de una nueva fábrica cada dos años: India, Brasil, México, Rusia... En 2011 se activó la construcción de una planta de fabricación de torres eólicas en el estado indio de Gujarat (Windar Renewable Energy), con capacidad para fabricar más de 600 torres al año (la planta tiene ahora un encargo de suministro de 75 torres de 130 metros de altura para GE India).

En 2013 se inauguró un centro de producción en Brasil (Torrebras), con una inversión de 12 millones y más de 200 torres anuales de capacidad de producción. Tres años después, se activó en el puerto de Altamira la fábrica de México (Windarmex), con 20 millones invertidos. Antes de dos años la compañía asturiana empezó a fabricar en la región rusa de Rostov mediante la firma WRS Towers LLC. Al frente de esas factorías hay profesionales asturianos: Gerardo Acebal dirige la planta india; Arturo Mon, la mexicana; David Fernández, la brasileña, y Pelayo Berjano, la rusa.

En todos estos centros fabrican torres de tierra para los mercados locales principalmente, si bien pueden abastecer a regiones cercanas en cada caso (la de México, por ejemplo, está nutriendo al mercado estadounidense y esta misma semana se han estado cargando en el puerto de Altamira las secciones que conformarán las ocho primeras torres que suministra Windarmex para el proyecto “Black Rock”).

Los componentes y estructuras para parques eólicos marinos en alta mar (offshore) salen de los talleres del Parque Empresarial Principado de Asturias (PEPA) y de la planta que se ha puesto en marcha en la Bretaña francesa para atender el encargo de Iberdrola para el parque eólico marino de Saint-Brieuc.

Windar mira ahora a Reino Unido, Polonia y Estados Unidos, país este último que siempre ha estado en su objetivo y que amenaza con unos aranceles que el Gobierno se ha comprometido a solucionar. La filosofía no ha cambiado: “Siempre estamos analizando dónde tenemos que estar”.

La lista de las 58 extravertidas

Empresas asturianas con delegaciones comerciales, oficinas o fábricas permanentes en el exterior.

Aleastur, Alisys, Alsa (*), Alusín, Alvargonzález-Ership, Asturmadi, Atox, Avelmaco, Auxquimia (**), Buhodra Ingeniería, Cafento, Capsa, Climastar, Corporación Masaveu, Duro Felguera, Electra Norte, Erpasa, Esnova Racks, Espiral MS, Exiom Solution, Ferqui, Flame Analytics, FNS Rooms, Fundyser, Futuver, General de Alquiler de Maquinaria (GAM), Gigas, Gómez Oviedo, Grupo Norteños (***), I-Lanza, Impulso, Industrial Química del Nalón, Industrias Lácteas Asturianas (Ilas) Reny Picot, Isastur, Izertis, Joluvi, KLK Electro Materiales, Lextransport, MBA Incorporado (MBA Surgical Empowerment), Melca, Mobentis, Olmar, Ontier, Praxia Energy y Glocaliza, Resnova, Rioglass Solar, Río Lena, Roxu Grupo, Samoa Industrial, Satec, Seresco, Suaval Grupo, TSK, Vaciero, Valle, Ballina y Fernández, Velae Legal Group (****), Windar, Zitrón

(*) Desde 2005 es propiedad del grupo británico National Express, pero el mayor accionista de esta multinacional es asturiano.

(**) Es propiedad del grupo estadounidense Perimeter Solutions, pero la filial mierense Auxquimia gestiona una sociedad subsidiaria en Noruega.

(***) Tiene sede en Madrid, pero el capital es asturiano

(****) Se trata de una alianza internacional más que de una multinacional propiamente dicha.

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