Opinión

La fusión hospitalaria, un paso necesario hacia el nuevo HUCA

El proceso de unificación era especialmente complicado por el tamaño de la operación en camas y personal y por la personalidad tan distinta de las instituciones a fusionar

Un anillo verde  que reduce el estrés del HUCA

Un anillo verde que reduce el estrés del HUCA / Víctor Delgado

Ignacio Riesgo, exgerente del HUCA

La fusión que empieza en 1989

Desde marzo de 1983 hasta finales de diciembre del 1992, casi diez años, ocupé primero el cargo de director gerente de la Ciudad Sanitaria de Oviedo y, a partir de la firma del convenio entre el Insalud y el Principado de Asturias en diciembre de 1989, la gerencia del nuevo complejo formado por la antigua Ciudad Sanitaria, el Hospital General de Asturias (HGA) y el Instituto Nacional de Silicosis. Me correspondió, por lo tanto, dar los primeros pasos en el proceso de fusión, creo que los más difíciles y delicados, ya que, de haber salido mal, el proceso podría haber descarrilado. Agradezco a LA NUEVA ESPAÑA su petición de escribir sobre ese período. Daré mi interpretación, sabiendo que no hay una verdad oficial ni interpretación definitiva y que la historia está siempre pendiente del paso del tiempo, que da otra perspectiva.

Una decisión política bien fundamentada

Obviamente, no me correspondió a mí la decisión política de avanzar hacia la fusión de los hospitales de Oviedo y la posterior construcción de un nuevo hospital (decisiones tomadas conjuntamente desde el principio). El papel clave fue ejercido por Juan Luis Rodríguez-Vigil, entonces consejero de Sanidad; junto con Eduardo Arrojo, que ostentaba la Secretaría General de Asistencia Sanitaria en el Ministerio que presidía Julián García Vargas. También tuvo un papel relevante el entonces director provincial del Insalud, Francisco Ortega; así como el delegado del Gobierno en Asturias, Obdulio Fernández, siempre con la activa ayuda de José Luis García. Antonio Masip, entonces alcalde de Oviedo, también estuvo implicado en la operación. Lo importante de estos procesos es que estén bien fundamentados. ¿Qué hizo llevar a impulsar un proceso tan complejo? En el caso de Oviedo, se vio el difícil encaje de dos hospitales de referencia en Oviedo, en el marco de la creación de una red hospitalaria pública por toda la región; la dificultad de tener dos hospitales del máximo nivel en Oviedo, siempre compitiendo por actividad y recursos y duplicando servicios; las dificultades financieras del HGA; y, por último, ciertos problemas estructurales graves del edificio del HGA.

Hay que resaltar la ayuda del profesor Juan López-Arranz en un momento en el que ejercía el Rectorado

La fusión y el nuevo hospital no fueron ocurrencias

En España, muchos de los hospitales actualmente existentes son fruto de fusiones, como el Hospital Universitario Valdecilla, en Santander; el Hospital Universitario de Navarra, en Pamplona; el Hospital Doctor Negrín, de Las Palmas, por citar solo algunos. También fuera de España se producen fusiones hospitalarias (Reino Unido, Francia, Alemania, Portugal y Estados Unidos). Es emblemático el proceso que dio lugar al Hospital Universitario Karolinska, en Estocolmo, fruto de la fusión de dos hospitales situados entre sí a una distancia de 30 kilómetros. Igualmente se plantea en los hospitales el debate reforma/nueva construcción. Hay situaciones en la que los edificios preexistentes ya no pueden seguir cumpliendo una función hospitalaria moderna y es preferible ir a una nueva construcción. Es la decisión que ha tomado recientemente el Hospital Clínic, de abandonar su vetusto edificio en el centro de Barcelona para ir a unas instalaciones en las afueras de la ciudad. ¿Quiere esto decir que la fusión y el nuevo hospital eran la única opción? Por supuesto que no, nunca hay una opción única. Se podía haber optado por una alianza estratégica entre los tres hospitales y tratar de reformar los edificios preexistentes, opciones que también se barajaron. Pero se consideró que, pensando en el largo plazo, era mejor optar por la vía de la fusión y el nuevo edificio.

Las dificultades del proceso

A pesar de la buena fundamentación de lo que se pretendía hacer, seguramente en el proceso de decisión se infravaloraron las dificultades. Todas las fusiones empresariales son complejas, pero el proceso de fusión hospitalaria de Oviedo era especialmente complicado por el tamaño de la operación en camas y personal; y por la personalidad tan distinta de las instituciones a fusionar. A eso hay que añadir las limitaciones para la gestión de los hospitales públicos españoles, con una normativa administrativa, tan lejos de la gestión empresarial; y una política de personal totalmente obsoleta.

La ejecución y puesta en marcha

Para la puesta en marcha del proceso se constituyó un equipo extraordinario. Aún a riesgo de alguna omisión involuntaria, no quiero dejar de mencionar a Rafael Sariego, Abelardo Román, Ignacio Martínez, Alfonso Medina, Avelino Viejo, Carmen Ruibal, Juan Jeannot, Carmen Eguren, Manuel G. Bernardo, Dámaso Bances, Rosa María Simó y tantos otros. El planteamiento era que el equipo directivo asumiera todo el coste de la operación, sin que los posibles errores cuestionaran la decisión política, considerada un valor a preservar. Porque errores hubo, ¿cómo no iba a haberlos, si tenemos en cuenta la complejidad de la operación y nuestras limitaciones (quiero decir, las mías)? En el libro "La implantación del hospital moderno en España", sobre la historia del Hospital General de Asturias, de José García, se lee (pág. 164): "La implantación de un nuevo sistema y una nueva organización no se pudo saldar sin costes personales. Algunos de los jefes del hospital provincial (...) fueron separados mediante expedientes disciplinarios". Nosotros no teníamos la voluntad de recurrir a ningún expediente y la intención fue siempre la de contar con todos los profesionales, fuera cual fuera su entusiasmo o identificación con el proceso de fusión. Era el papel del equipo directivo tratar de convencerles de las bondades y las razones del proyecto.

Grandes líneas de acción

Para la puesta en marcha del proyecto adaptamos desde el inicio seis ejes estratégicos:

  1. La constatación de la necesidad de un apoyo político de larga duración. Sabíamos que el proceso sería largo y, por lo tanto, no podía vincularse a ningún gobierno o grupo político concreto.
  2. Identificación de algunos impulsores del proceso que actuaran como catalizadores del cambio que se pretendía. En este sentido, fue importante la unificación de las Urgencias (dirigidas por Francisco del Busto) y de la Admisión (liderada por María Luisa Cagigas). Asimismo, fue relevante, como ejemplo de lo que se podía hacer en los servicios clínicos, la creación del Área del Corazón, impulsada por el Dr. Cortina, gracias a su prestigio profesional, habilidad y sentido del humor.
  3. Necesaria gradualidad del proceso de unificación de los servicios médicos y "oportunismo" (es decir, buscando los momentos de oportunidad) en su unificación, sin vivir como problema el que algunos servicios estuvieran duplicados o incluso triplicados por un período.
  4. Dar suficiente velocidad al proceso, de tal manera que se hiciera irreversible. Esto se logró ya que, tras esta primera fase, a nadie se le ocurrió echar atrás el proceso.
  5. Implicación de los profesionales en el diseño del nuevo hospital. Aparte de su sentido en sí, el nuevo hospital era visto como un "facilitador" del proceso de fusión.
  6. Avance hacia la creación de un hospital universitario. Hay que resaltar la ayuda del profesor Juan López-Arranz precisamente en un momento en el que ejercía el Rectorado de la Universidad.

¿Qué hubiera pasado si no se hubiera hecho la fusión?

Esto es especular, pero posiblemente nos encontraríamos hoy con tres hospitales públicos en Oviedo, con dificultades para su desarrollo, y realizando su actividad en unos edificios inadaptados para la medicina actual. El proceso de fusión que se llevó a cabo en lo que para algunos puede ser considerado casi prehistoria permite hoy al nuevo HUCA plantearse otras ambiciones: ocupar un espacio destacado en el panorama hospitalario nacional e internacional; poder captar al mejor talento; convertirse en un polo de innovación y desarrollo; interactuar con el conjunto del sistema sanitario. ¿Por qué no soñar? ¿No es eso lo que hicieron en Oviedo a finales de los 50 y principios de los 60 del pasado siglo, en un entorno político más desfavorable, los que impulsaron el Hospital General de Asturias?

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