«Hay que quitarse el miedo a emprender»

-Su familia vendió ya en 2006 negocios muy pegados a la construcción española (la sociedad cementera Graveras de Los Ángeles) y se lanzó a invertir fuera, sobre todo en países emergentes. ¿Vieron venir esta crisis?

-Hace más de treinta años que estamos en el sector y hemos asistido a ciclos de varias clases, aunque no diría tanto como que vimos venir la crisis. Hacía tiempo que el sector de la construcción y de los materiales iba teniendo año tras año máximos históricos, y en nuestro fuero interno sabíamos que eso no podía durar para siempre. A partir del año 2006 nosotros iniciamos una etapa de internacionalización muy fuerte. Por eso ahora estamos en muchos países. De la noche a la mañana es muy difícil.

-¿Su hoja de ruta para dejar atrás la gran recesión?

-Las empresas españolas vinculadas a la construcción hemos acumulado un saber hacer muy amplio. Sabemos hacer muchas cosas, muy bien y con un grado de tecnología puntero en el mundo. Este conocimiento lo hemos acumulado gracias al desarrollo en infraestructuras y a otro tipo de obras. Hay que ponerlo en valor, haciendo el mismo tipo de cosas en otros países. Pero en España todavía hay cosas que hacer, necesidades que cubrir, y hay que hacerlas de la mejor manera posible, de la forma más profesional. La empresa tiene que estar fuerte en su país de origen para poder salir fuera. Esa fortaleza es la que permite conseguir la confianza en los mercados externos. Resulta muy difícil salir fuera cuando no tienes la confianza en tu país. Es imprescindible seguir fuertes, competitivos y con una cuota de mercado interna. Lo es para la empresa y para que el país salga adelante.

-Habla de confianza, ingrediente capital en economía y que está muy a la baja en España.

-La economía española es fuerte y tiene potencial y recorrido. Tenemos una base sólida de personas muy formadas que saben hacer muchas cosas. Lo hemos demostrado muchos años y sin necesitar cerebros de fuera. No será fácil ni inmediato, pero tengo confianza en que se va a salir de la crisis de una manera razonable.

-¿A cuenta de grandes sacrificios?

-Vienen tiempos que no tendrán que ver con los pasados, pero tampoco espero una debacle. Será difícil, habrá que agudizar el ingenio y ser más competitivos. Quizá también quitarse algún michelín acumulado en esos tiempos de bonanza, cambios que nos sirvan para acometer todos los retos en las mejores condiciones. Pero con los pies sólidamente instalados en este país. España es un lugar de futuro.

-¿Lo es también Asturias?

-Cada vez hay gente más formada y muchos deciden quedarse en la región, pese a las dificultades. Es así porque van apareciendo empresas que generan empleo para ingenieros, informáticos... Un tejido que permite ir empleando estas mentes. Somos gente luchadora, que no se da por vencida. La lucha forma parte de nuestro ADN. Eso me hace ser absolutamente optimista sobre Asturias. Y hay empresas que recalan en la región y que están en vanguardia. Nosotros esperamos contribuir a ello.

-Dicen que la actual es, más que nunca, la hora de los emprendedores.

-Yo recomiendo quitarse el miedo a emprender. Tener una idea y llevarla a cabo es una experiencia absolutamente cautivadora y que te hace crecer como persona. La gente joven cada vez tiene menos miedo a tomar riesgos. Obviamente, cuando hay una tradición de una economía muy subvencionada, ese carácter emprendedor puede estar aletargado, pero no muerto. En Asturias cada vez veremos más ejemplos de gente emprendedora, de quienes deciden apostar no tanto por la seguridad de un salario y más por desarrollar algo en lo que creen. Ahora bien, estas actividades necesitan contar con la infraestructura adecuada y quizá faltan algunas cosas, aunque existe un buen tejido.

-¿Qué echa en falta?

-Quizás incrementar el ritmo de promoción de roles de éxito, de intercambio, de viajes; que aquellas personas que tienen inquietudes vean lo que se está haciendo en otros lugares: en los países nórdicos, en Estados Unidos, donde ha habido gran cantera de gente emprendedora. Uno de los grandes ejemplos de éxito del mundo capitalista es Google, que ha sido capaz de hacer en diez años lo que no han hecho muchas empresas tradicionales en más de cien.

-¿Es también un momento oportuno para que la mujer cobre más protagonismo en la actividad empresarial? Sigue habiendo pocas que como usted estén en la primera línea directiva de los negocios...

-En los próximos años iremos viendo que se igualan los puestos directivos entre hombres y mujeres, gracias sobre todo a que cada vez más las empresas pierden el miedo a contratar, ven los matices que las mujeres podemos aportar a la gestión. Una sensibilidad especial hacia determinados temas.

-¿Cuáles?

-A efectos directivos, la mujer aporta otro tipo de valores, de habilidades, ni mejores ni peores, que muchas veces se potencian con los que existen en una empresa, de forma que la aportación de todos unidos resulta mucho mejor. Una de estas habilidades es la capacidad de empatía, de ponerse en el lugar de los demás. Hay determinadas situaciones en la vida empresarial en que eso ayuda. No digo que los hombres no la tengan, pero quizás entre las mujeres se da un poquito más.

-Elija una lección que sacar de esta crisis.

-Me ha sorprendido que mientras el mundo capitalista occidental está inmerso en la crisis y en las preocupaciones, otras partes se encuentran en un momento de optimismo, expansión y fortaleza. Si de algo nos tenemos que felicitar es de que el mundo está globalizado. Hay que abrir el enfoque y no situarnos en el centro del mundo. Estamos acostumbrados a ver el mapamundi como si España estuviera en el centro. Deberíamos girarlo un poco y ver que existen otros lugares con los que podemos hacer cosas.

-¿Se atreve a enjuiciar la política económica del Gobierno?

-Es un asunto muy difícil. El margen de los gobiernos es cada vez menor, más en el caso de España, donde, por ejemplo, la política monetaria está transferida a Europa. En realidad, tenemos mucho que decir todos nosotros. Al final los países los formamos las instituciones, las empresas y, sobre todo, las personas. Si nos ponemos la chaqueta de trabajar, entre todos lo conseguiremos.

-El fútbol resiste...

-La crisis afecta a todo y el fútbol no puede sustraerse. Pero es cierto que hay unos clubes que tienen un volumen, una fuerza que les permite ir un poco mejor que el resto de la economía en general.

-Usted está a los mandos de las finanzas del Barça y la nueva directiva se ha estrenado apuntando contra las cuentas de Laporta. ¿Por qué no cuadran?

-Un club de la categoría del Barcelona no puede permitirse tener unas cuentas con tantas salvedades e incertidumbres como las que encontró la empresa auditora. Reflejan unas pérdidas de 79 millones, de modo que mirando todo el conjunto de la gestión de la anterior directiva hubo un resultado negativo. Todos lamentamos que sea así.

-Se han denunciado derroches, gastos sin justificar...

-Es cierto que hay algunas partidas que no estaban bien justificadas o merecen una reflexión. Hemos hecho una política de austeridad para que el gasto sea sostenible. El club no puede seguir acumulando pérdidas.

-El país está dividido entre el «estilo Mourinho» y el «estilo Guardiola». Parece bueno para el negocio. ¿Lo es también para los valores que transmite el deporte?

-Toda la Liga es muy competitiva. Hay que prestigiar el Campeonato y no caer en una excesiva bipolarización. Obviamente, en el Barça estamos con nuestro entrenador a muerte.

-¿El Barça ha sido «más que un club» también para usted?

-Siempre ha sido un club transversal, en el que todo el mundo cabe, sea de una religión o de otra, de un nivel social o de otro, de una localización geográfica o de otra. Al final, es un sentimiento que permite la integración de colectivos muy diferentes. Ocurrió en mi caso. La familia emigró a Barcelona desde Asturias y pese a no ser de Barcelona de toda la vida me sentí absolutamente culé.

«La historia de la empresa es la de mi padre, que habiendo nacido en Mieres tenía dos grandes salidas: la mina o Ensidesa. Mi abuelo luchó para que no fuera así», narra Susana Monje Gutiérrez sobre los comienzos de Valentín Monje Tuñón, natural de una aldea del valle de Cuna y Cenera y que fue aprendiz de relojero e inmigrante antes que empresario de éxito.

«Comenzó de aprendiz en la relojería La Perla y, con 17 años, emigró a Suiza para trabajar en el oficio. Allí trabajó y se formó, hasta que en los años setenta regresó». Valentín Monje Tuñón, casado con una asturiana, tomó después el camino de Cataluña, «viendo cómo estaba el tema en Asturias». La familia se instaló en Barcelona en 1975, cuando Susana Monje tenía apenas 3 años. «Fue donde mi padre empezó con los negocios de la construcción», explica Susana Monje, la mayor de dos hermanos. Diego Monje, el pequeño, también desempeña tareas directivas en Essentium, denominación que la familia eligió para la sociedad cabecera del grupo cuando, a partir de 2006, Valentín Monje se retiró de la primera línea de la gestión y entregó el testigo a su hija, ahora presidenta de un «holding» que ha diversificado su perfil y sus mercados tras el relevo generacional.

El emprendedor Valentín Monje Tuñón empezó desde Barcelona con plantas de áridos, hormigón y, más adelante, cemento. Éste último, subraya Susana Monje, fue un salto cualitativo sobresaliente. El grupo se hizo un hueco en el complejo mercado del cemento y consiguió posiciones relevantes en comunidades como Madrid, Castilla-La Mancha, Castilla y León y la Comunidad Valenciana, todo integrado en una sociedad familiar entonces denominada Graveras de Los Ángeles (GLA), que llegó a facturar unos 260 millones de euros.

La primogénita de los Monje-Gutiérrez empezó en Asturias su formación universitaria para coger el timón de los negocios familiares. Hizo el primer año de Empresariales en la Universidad de Oviedo, estudios que completó en Barcelona, incluida la licenciatura en Administración de Empresas. Y a partir de 2006 llegó el momento de tomar los mandos.

El nuevo rumbo arrancó con una operación de gran alcance: una alianza con la cementera egipcia Orascom para ganar tamaño y competir con más musculatura. Los Monje dieron entrada en el accionariado al magnate egipcio Nassef Sawiris y ambos se propusieron abordar inversiones por valor de 250 millones de euros. A la vuelta de la esquina esperaban la crisis de la construcción española y otras maniobras decisivas: Orascom vendió su participación a la francesa Lafargue, competidora de GLA, y el resultado fue una unión «contra natura» que finalmente llevó a la familia asturiana a vender su 50 por ciento al gigante galo.

Con las plusvalías obtenidas, los Monje encararon un nuevo principio. Constituyeron Essentium, que, como GLA, tiene su sede en Villaviciosa de Odón (Madrid), y abordaron un intenso proceso de internacionalización y diversificación que les ha llevado a tener negocios relacionados con los áridos, el cemento, el hormigón, la construcción de infraestructuras o la energía en más de una docena de países. Sus posiciones en Turquía son singularmente notables y el grupo ultima la compra de una empresa constructora para establecerse en Brasil. Será de la mano de Assignia, filial de reciente constitución que ha potenciado el despliegue exterior de Essentium y que los Monje concibieron a raíz de la compra de la sociedad Hispánica, una operación que les permitió entrar en el club de las principales constructoras de España. Bajo la dirección de Susana Monje, Assignia tiene una plantilla superior a las 1.800 personas y factura más de 400 millones al año.

Y el emporio de los Monje, ya con alguna actividad en Asturias, aspira a intensificar su presencia en la región. Essentium ultima el proyecto de una fábrica de hormigón y prefabricados para aplicar desde Langreo una tecnología propia de construcción modular. En Gijón, el grupo quiere desarrollar el proyecto denominado «Ciudad del caballo», una propuesta sobre la que aún debe decidir el Club Hípico Astur (Chas).