02 de febrero de 2019
02.02.2019

"Reformar la educación es la base, se ha perdido la capacidad de escuchar"

"El populismo está haciendo mucho daño", afirma Tomás Pascual, presidente de Calidad Pascual

03.02.2019 | 01:52
Tomás Pascual Gómez-Cuétara, ante una muestra representativa de los productos de su empresa. Isabel Permuy

No tardan en darnos cita en sus oficinas de Madrid cuando solicitamos la entrevista, aunque nos advierten: es un hombre muy ocupado. Y, aunque el tiempo está medido, cuando se sienta transmite la impresión de que no tiene nada más importante que hacer que hablar con nosotros. Es un hombre afable, cercano. Tomás Pascual Gómez–Cuétara (Satander, 55 años) es un presidente que habla de su empresa en plural, como una tarea compartida, un proyecto que todos los que trabajan en él tienen el deber de transmitir a la próxima generación. Dice que se parece a su madre, pero la labor y las enseñanzas de su padre son recurrentes en su conversación. El legado está muy presente en su discurso a pesar de que su misión consiste en mirar al futuro: transformar una empresa de producto en una empresa de marcas que brindan soluciones.

Con esta entrevista, Prensa Ibérica, empresa editora de este periódico, y KPMG, firma de servicios de auditoría, fiscales, legales y de asesoramiento, inician un proyecto conjunto para dar a conocer las opiniones de destacados empresarios familiares del país, aquellos que dejan huella. Las entrevistas serán recogidas posteriormente en un libro.

–¿De dónde viene Calidad Pascual? ¿Hacia dónde va?
–Somos una empresa familiar. Somos líderes en alimentación de calidad, es algo que nos define. Y queremos ser un referente social. Hemos heredado un proyecto y nuestra misión es hacerlo más grande para que siga viviendo cuando no estemos.

–Después, cada generación le imprime su personalidad.
–El negocio lo determinan las circunstancias y el momento, los consumidores van demandando nuevos productos y servicios y la obligación es responder. Si hace unos años vendíamos productos, hoy vendemos soluciones. No estás pensando en la leche, estás pensando en nutrición, en salud, en consumir fuera del hogar. No piensas tanto en el producto sino en la utilidad. Lo que creemos que no debe evolucionar son principios, ideas básicas de actuación. Nuestra misión de empresa familiar es un proyecto en el que participan personas que se comportan de una forma determinada, con unos valores. Hemos recogido y explotamos y mejoramos los que tenía nuestro padre y los intentamos trasladar porque nos han servido para hacer de la empresa algo mejor. Por ejemplo: la calidad, hacer las cosas bien. No sólo porque el producto esté bien, sino que trabajas bien. Una de esas cosas que hemos hecho bien es ir adaptándonos al consumidor. Cuando llegó la democracia, decía "yo no tengo dinero para otra cosa, voy a alimentar bien a mis hijos". Hoy le quitan cosas. Es uno de nuestros grandes hitos: cuando quitamos la grasa a la leche. No fuimos los primeros, pero la hicimos muy popular. En los 80, el consumidor quería cuidarse.

"Lo que notabas durante la crisis era un campo árido, invertías en lo que fuera y no florecía nada; a partir de 2014 sí empiezas a ver los resultados, los brotes verdes"

–Desnatada Pascual y el primo de Zumosol fueron muy populares.
–Fueron dos hitos. Uno, ir evolucionando la leche de la normal a separar entre la semi o la desnatada. Otro: añadirle o quitarle cosas, calcio o sin lactosa. Incluso a ofrecer soluciones diferentes. Ahora encuentras al consumidor que, para tomar un café, ya no quiere leche de origen animal, quiere soja o almendra. Y de la leche, que teníamos una sola referencia, ahora tenemos veintitantas. Otro gran hito es cuando empiezas a diversificar. Lo hicimos en dos direcciones. Mi padre no sólo vendía a la gran distribución. Empezó con clientes pequeñitos y acabó en la hostelería. Tenemos una red importante. Apoyándote en ese canal y en tecnologías como el brik, empiezas con el zumo. La diversificación, que es de los noventa, es otro gran hito. Los 2000 tienen que ver un poco más con poner orden. Mi padre empieza a pensar que no va a vivir toda la vida y que tiene que haber una sucesión. Él ya había profesionalizado. Era muy líder, se aseguraba de que estuviera claro el proyecto, se rodeaba de muy buenos profesionales. En el 2000, empieza a profesionalizar el gobierno de la empresa para que no sólo los negocios vayan bien, sino para que todo lo que es el grupo evolucione, en esa idea de trascendencia. El último gran hito, quizá, la crisis.

–¿Cómo la vivió?
–Antes de la crisis nos pilla mal. Tuvimos un período, el de expansión de España, del 2003 al 2006, en que gastamos lo que no teníamos, como todos. Mucho más de lo que éramos capaces de generar. Ahí ordenamos un poco la empresa.

–¿Porque llegó la crisis o porque dijeron "se nos ha ido de las manos"?
–El hito importante es el fallecimiento de mi padre. Él era muy expansionista, asumía riesgos y era capaz de controlarlos. Cuando yo tengo que gestionar esa situación de diversificación, deuda muy grande y pérdida de resultados, el problema es que éramos muy poco eficientes para administrar el crecimiento. Yo no tengo la capacidad de mi padre. Hablé con los hermanos y decimos: "ordenamos esto". Estamos hablando de 2006. Vamos a ordenar, vamos a tener una base más sólida sobre la que crecer. Cuando llega la crisis, ya habíamos empezado. Fue cuando vendimos ciertos negocios. Quitamos las segundas marcas. Dijimos: "vamos a centrar todo en la primera, somos una empresa de marca, vamos a gastar en comunicación en una marca". En hostelería, la misma que en alimentación. Habíamos tenido no sé cuántas fábricas de leche y nos centramos en dos. Quitamos muchos productos. Dijimos: "si vamos a desarrollar marca, la inversión en comunicación tiene que ser en tres o cuatro".

Tomás Pascual Gómez-Cuétara en su despacho madrileño. Isabel Permuy

–¿El secreto entonces es la vuelta a la leche, al origen?
–A donde teníamos ventajas competitivas. La leche sí. Los zumos, porque habíamos hecho una inversión muy fuerte en una fábrica en Palma del Río. El agua mineral, que tenemos desde los años 70 y que siempre nos ha dado mucho éxito. Y ya teníamos la evolución de la leche con las bebidas vegetales y todo lo que tiene que ver con la hostelería, como el huevo líquido. Al final, vas centrando los negocios y nos fue bastante bien. Nos anticipamos y todo lo que tienes de exceso de hierros, incluso negocios, lo vendes para hacer caja, para tener una deuda mucho más sana. Empezamos en 2008. Nos acompaña una cosa muy buena hasta 2010: los precios de la leche al ganadero descienden más de lo que bajan los de la venta al público. Durante un tiempo nos ayudamos de ese margen para hacer la transición.

–¿Impacta en resultados?
–No, desde 2006-2007 tenemos un resultado muy parecido. Lo que ha afectado es al no crecimiento. Ajustamos durante la crisis. Lo que notas en la crisis es un campo árido. Tú gastabas e invertías en lo que fuera, comunicación, apuestas en innovación, y no florecía nada. El consumidor estaba a otras cosas, a sobrevivir, a mantener el empleo, a aguantar. A partir del 2014, lo que sí empiezas a percibir es que, si haces mucho, empiezas a ver resultados, brotes verdes como decía Zapatero. Pero en 2014, no en 2011.

–¿Hemos salido de la crisis?
–Hemos hecho un buen ejercicio. Se emprendieron reformas, podían haber sido más. Ha habido una devaluación salarial que nos ha permitido ser muy competitivos. Ha habido una serie de cosas que han ayudado, vientos de cola, que, con esas medidas, han funcionado: el turismo, una mejora competitiva hacia la exportación, los tipos bajos, el petróleo barato, que han tapado el hecho de que todavía nos faltan más reformas y reestructuración. El gran problema es que, con lo que hemos hecho y sin vientos de cola, tenemos un crecimiento marginal en torno al 1%. Todo lo que hemos crecido por encima no ha sido tanto por el ejercicio que habíamos hecho.

"Hoy en día, el consumidor lo quiere todo, gratis y ya: las empresas nos tenemos que adaptar a ofrecer productos en esas circunstancias"

–¿Se ha perdido capacidad productiva?
–Hemos parado el golpe. El tema es que, no sé si por la crisis o por la situación que tenemos, no hemos invertido en crear, en seguir siendo más competitivos. Es el gran problema que tenemos las empresas. Algunas han cambiado su forma de gestionar, se anticipan a los consumidores y están consiguiendo cosas. Pero la mayor parte, igual que el país, pensamos que haber salido de la crisis es suficiente y que crecer un uno, un tres por ciento, es suficiente. No, no, hay que crecer más. Pero no nos hemos transformado hacia organizaciones ligeras. No en el sentido de menos empleados, sino donde la distancia entre lo que ocurre y las decisiones que hay que tomar es menor. Tienes que dar más capacidad a la gente de abajo para que tome decisiones, y tú asegurarte. Es la transformación que requieren hoy las empresas. En algunas está ocurriendo, en otras no.

–¿Y en Calidad Pascual?
–Estamos en ello. ¿Por qué empresas pequeñitas están haciendo negocio? Son muy ágiles y te pasan por los lados. Voy a poner el ejemplo de las cervezas artesanales. Al final, una sola no hace nada, pero todas las que han surgido tienen un diez por ciento del mercado. Son miles de pequeños emprendedores que están haciendo cosas. Es a lo que tenemos que acostumbrarnos las grandes. Romper nuestra, a veces, esclerosis empresarial nos cuesta. A nivel de país es un poco lo mismo, hay que derribar esas barreras. No podemos ser tan lentos.

–¿Somos lentos o no hacemos nada?
–No hacemos nada. Cuando se hace una reforma laboral, no estoy hablando de salarios, estoy hablado de que puedas adaptarte organizativamente a las necesidades del mercado. La otra cosa es la educación, para mí es la base. Pero no se trata de formar en conocimiento técnico, es formar en habilidades: la empatía de aprender, la capacidad de escuchar, de tomar decisiones, la capacidad de pensar se ha perdido. Hay dos cosas que para mí son importantes: pensar y aprender. Me meto en camisa de once varas, pero, para mí, lo que ocurre con los populismos es que escuchan y toman soluciones para los síntomas. ¡Piensa un poco, mira a ver cuál es la causa, mira a ver cuál es el diagnóstico! Estás dando solución para los síntomas y no vas a curar la enfermedad.

–¿Hacen daño?
–El populismo está haciendo mucho daño. Y lo tienes en los partidos aparentemente populistas, pero también en los dos grandes. La actuación de los partidos, en parte es inmovilista y en parte reacciona de forma más cortoplacista y superficial a las demandas de la sociedad en vez de analizar y decir qué es lo que hace falta, qué medidas tengo que tomar. Y son de largo plazo. El sistema que tenemos no permite a nadie aventurarse a hacer planes de largo plazo, que es una de las penas que tenemos. Pero decía: escuchar, pensar y aprender. Y si algo funciona mal, rápidamente corregir. El escuchar viene de la humildad y de decir "oye, alguien me puede indicar a mí qué puedo hacer para mejorar". Aprender es decir voy a cambiar, voy a moverme. Es la base. El inconformismo supone estar contento con lo que tienes, pero querer mejorar. Eso nos falta.

–¿En eso está la empresa?
–En esa transformación. Nosotros salimos de la crisis, tenemos tres o cuatro cosas buenas, pero creemos que podemos ir más rápido. La sensación es que vamos por detrás del consumidor y la sociedad en general. Bueno, en temas de responsabilidad social corporativa, gestión responsable, estamos yendo a buena velocidad. Pero en temas de negocio, el consumidor va por delante.

–¿De productos?
–Más que de productos, me gusta hablar de propuestas de valor.

"El liderazgo me ha preocupado siempre poco, el que venda más leche no significa que sea la leche referente del mercado"

–¡Pero si ofrecen hasta menús para el desayuno para consultar en internet!
–Es que hoy en día el consumidor lo quiere todo, ya...

–Y barato...
–Sí, lo quiere gratis, todo y ya. Hace poco presenté a Jeremy Rifkin, un escritor un poco provocador en el tema de la nueva economía. Rifkin dice que lo caro es la infraestructura. Una vez que la tienes, lo demás es barato. Las empresas nos tenemos que adaptar para ser capaces de ofrecer, en esas circunstancias, productos a coste marginal cero –que no quiere decir que carezcan de coste–, útiles para el consumidor y de forma muy rápida.

–Pascual no es barata. ¿Las 'low cost' les han hecho perder el liderazgo?
–A mí el liderazgo me ha preocupado siempre poco, el que venda más leche no significa que sea la leche referente del mercado. A mí me preocupa más cuando te preguntan cuál es la mejor, que digas una u otra. Lo primero lo perdimos hace tiempo y es verdad que Asturiana fue allí. Lo segundo, estamos en esa fase en la que nos vamos alternando, Asturiana nos quita ese liderazgo, nosotros con el tema bienestar animal recuperamos esa leche de referencia y hay una pelea que yo creo que es sana. Si tú eres capaz de hacer algo diferente, de que el consumidor lo conozca y lo valore, lo puedes hacer. El problema es si tu leche no es diferente. Si es más cara, no la vas a vender. Si es diferente, pero el consumidor no lo sabe, no va a pagar por lo que no conoce. Si tu leche es diferente, el consumidor lo sabe, pero no vale para nada, tampoco te la va a comprar. Si tu trabajas bien estos tres elementos puedes tener un producto más caro. Lo que pasa es que el valor que aporto a ese consumidor tiene que ser superior a la diferencia de precio. La gente está dispuesta a pagar más si la diferencia de valor es suficiente, luego eso no ha sido un problema. A veces también pasa que tú dices, hombre, una leche de bienestar animal estoy dispuesto a pagarte tres céntimos más, pero no me cobres veinte. Es lo que hay que saber: equilibrar. El problema ha sido que, durante la crisis, no podíamos porque era muy difícil. Daba lo mismo. También obliga a cambiar tu forma de trabajar. Lo importante es ser ágil a la hora de ofrecer un producto. No tienes que ser propietario tú de las cosas. Antiguamente, eras dueño de tu fábrica. Hoy, puedes ofrecer soluciones compartiendo cadena de valor. De hecho, alguno de los productos no los fabricamos nosotros y no tenemos por qué, porque invertir en esa fábrica nos costaría tanto dinero que íbamos a cobrárselo al consumidor. Es mejor que alguien que podría producir eso, porque ya tiene la fábrica, te lo haga. La diferencia de la propuesta de valor, en el caso de bifrutas, por ejemplo, no está en la producción, está en la solución que yo le ofrezco: una nutrición.

–¿Tiene cada vez más relevancia la logística, la distribución de otras marcas que a veces son competencia? ¿Eso no puede acabar canibalizando?
–Canibaliza un producto, no la empresa. Hay una cosa que creemos que hacemos bien y es llegar a los clientes, sobre todo de hostelería y distribución capilar. Es una de las fortalezas. Si tú escuchas a los clientes a los que llegas, lo que te dicen es "oye, yo no quiero que vengan veinte mil a ofrecerme productos, quiero que me traigas un surtido amplio donde yo, con dos o tres proveedores, pueda llenar toda la tienda". ¿Cuáles llevas? Aquellos que son relevantes.

Un hito importante fue la compra del café. Pero no porque compramos un café, sino porque adquirimos una compañía que nos transformó a la hora de atender a la hostelería: de ser una empresa de llevar producto a ser una empresa de ofrecer servicio. No vendemos café, ayudamos a nuestros clientes a que vendan cafés y les ofreces la información para hacer mejor café. Y, de hecho, hoy en día, cuando se habla de vender café, se vende más leche que café. Pero son soluciones. La gente está dispuesta a pagar más por un café late o por un capuchino bien hecho. Cuando compramos Mokai aprendimos esa idea de trabajar para ayudar a que nuestros clientes vendan más.

Si ellos venden más, nos compran más a nosotros. Y tenemos que darles soluciones para que ellos puedan vender más. Nosotros llevamos dos aguas: Bezoya, que es nuestra, y Aguara, que es un agua de responsabilidad social. Y seguro que el que compra Aguara no compra Bezoya, pero es que no la iba a comprar de todas formas, porque el que compra eso es porque cree en eso. Entonces, o le llevo esa agua yo o la va a comprar por otro lado. Pues mejor que me la compre a mí y le doy un surtido de servicio. ¿Canibaliza? No exactamente. Tú tienes que llevarle la gama completa. Ya se ocuparán las marcas, como nos ocupamos nosotros, de llegar al consumidorpara que cuando vaya allí pida mi marca.

Los datos de Calidad Pascual en 2017

  • Ebitda: 74,2 millones de euros
  • Facturación: 675 millones de euros
  • Empleados: 2.200 
  • Presencia en Mercados: Más de 70 páises

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