Ignacio Riesgo (Oviedo, 1948) se licenció en Medicina en Madrid y se doctoró en Oviedo. Especializado en anatomía patológica en la Fundación Jiménez Díaz, de Madrid, bajo la batuta de Horacio Oliva, ejerció como médico de hospital hasta 1983. Los once años siguientes los dedicó al mundo de la gestión. Entre otros cargos, dirigió el Hospital Universitario Central de Asturias (HUCA), donde ejecutó la fusión de la Residencia Sanitaria, el Hospital General y el Instituto Nacional de Silicosis en un solo centro sanitario. Desde 1995 se dedica a la consultoría en salud. Ha pasado por grandes multinacionales, entre ellas Arthur Andersen, PricewaterhouseCoopers y BearingPoint. Los años no parecen hacer mella en su actividad: cada día produce, publica y divulga más. Es autor de varios libros de temática sanitaria, en los que alterna el análisis con la prospección.
¿Cómo ha vivido personalmente la pandemia?
Con la lógica preocupación. Aparte de las consideraciones generales por el derrumbamiento de la economía y la alta mortalidad, hay un componente de angustia personal, ante la proximidad de la enfermedad en allegados y el miedo al contagio. Esto último especialmente en mi caso, en el que mi mujer se pasaba el día viendo enfermos de covid y, por lo tanto, expuesta. Me he pasado muchos meses sin ver a mi hijo y a su familia, que viven en Alemania. Dicho lo anterior, llevé un encierro con disciplina, en el que aproveché para trabajar, descubriendo las posibilidades del Zoom para hacer reuniones y contactar con mucha gente. Sin llegar a decir, ni mucho menos, como el escritor Carlo Rovelli, que el encierro es el paraíso, no cabe duda de que, incluso en las situaciones más difíciles, puede haber elementos gratificantes en muchos casos.
¿Cómo ha visto la gestión realizada por las autoridades sanitarias de España, y en concreto por el Gobierno central?
La pandemia no ha terminado y, por lo tanto, cualquier valoración es provisional. La pandemia no acabará hasta que no haya una vacunación global, que estamos lejos de alcanzar. No obstante, sí que se puede decir, en lo que se refiere a la actuación de las autoridades en España, que se confió demasiado en las muy predicadas fortalezas del sistema sanitario español. Faltó un plan, en contra de las recomendaciones de las sucesivas Estrategias Nacionales de Seguridad. Seguramente hubo una reacción tardía, cuando los médicos venían detectando neumonías atípicas a lo largo de todo el mes de febrero de 2020. Los problemas con las compras de materiales, tanto equipos de protección individual como test, influyeron muy negativamente en la marcha del proceso. España tiene un alto número de muertos por millón de habitantes y un alto porcentaje de profesionales afectados. No hubo una identificación específica ni enfoques especiales para los grupos de riesgo, especialmente profesionales sanitarios y personas mayores en las residencias.
¿Ha acertado el Gobierno de Pedro Sánchez con su política de comunicación?
La política de comunicación no siempre fue acertada, particularmente al principio, cuando no se calibraron bien las dimensiones y la gravedad del problema. Y eso por no citar los anuncios, a bombo y platillo, a principios del verano pasado, de que se había superado la pandemia.
Liberar las patentes de las vacunas sería como ceder a las naciones los planos del Boeing 747 para que se construya localmente. Hay vacunas porque hay patentes
¿La gestión en Asturias?
Parece evidente que en la primera fase el comportamiento fue muy bueno, tal vez por el alejamiento de los grandes focos, y algo menos bueno en las fases sucesivas, aunque me ha parecido que el Gobierno regional siempre priorizaba la pandemia, sin importarle tomar medidas impopulares pero necesarias, como determinados cierres de establecimientos.
¿Cómo ha visto la respuesta de los sistemas sanitarios?
Hay que distinguir entre Salud Pública, que se preocupa por el colectivo, y el sistema asistencial, que presta atención individual a las personas.
Parecen claras las deficiencias de la Salud Pública, a la que se dedicaban solo el 1,1 por ciento de los gastos sanitarios, claramente insuficiente.
¿Y el sistema asistencial?
No hay sistema que sea capaz de enfrentarse a una avalancha de pacientes graves de estas dimensiones. Dicho esto, el sistema sanitario reaccionó muy bien. En Atención Primaria hubo una auténtica reconversión para atender a pacientes covid. El resto de los pacientes se atendieron fundamentalmente por teléfono. En cuanto a los hospitales, se ampliaron camas y se duplicaron en muchos casos las camas de UCI. Se crearon equipos multidisciplinares. Todo el mundo colaboró, produciéndose una auténtica desaparición de las especialidades (dermatólogos y oftalmólogos, por ejemplo, atendiendo a pacientes covid). Tanto en Atención Primaria como en los hospitales, la ausencia de equipos de protección fue una constante, particularmente en las primeras semanas. Los servicios de emergencias también colaboraron al máximo en esta crisis. En algunas comunidades, hubo que recurrir a hospitales de apoyo, centros improvisados dotados de camas y algunas camas de UCI, construidos en muchos casos con la ayuda del Ejército y con la lógica de hospitales de campaña.
También hay que resaltar el extraordinario comportamiento del sector sanitario privado, que asumió un alto porcentaje de los ingresos de covid y de los ingresos en las UCI. No solo de pacientes de las aseguradoras, sino del sistema público, particularmente en Madrid y Cataluña.
¿Y la respuesta de los profesionales sanitarios?
Los profesionales sanitarios respondieron con acciones próximas a la heroicidad y que demostraron gran empatía y entrega a los pacientes.
Para ser justos, hay que decir que los propios pacientes dieron muestras de una gran entereza y comprensión ante una situación que desbordaba a todos.
Y, por supuesto, con aciertos y errores, hay que decir que todas las instancias oficiales, centrales, autonómicas y locales, se entregaron con absoluta dedicación y generosidad en esta crisis.
Hemos aprendido la necesidad de dar más papel a la enfermería; y la necesaria presencia de un liderazgo médico, ausente durante la pandemia
¿Es de los que piensa que la fatiga física y anímica puede pasar una factura importante al personal sanitario?
No soy un experto en el tema, pero no lo creo. Parece ser que existe una resiliencia muy potente en los casos de traumas colectivos o desastres naturales, como es la pandemia, mientras que tienen mucho más impacto los traumas personales, como, por ejemplo, un intento de agresión sexual.
¿Qué pueden hacer los gestores de la sanidad para mitigar esta factura y estimular a los profesionales?
Los gestores pueden hacer mucho, sobre todo reforzando el diálogo con los profesionales, favoreciendo la autonomía de los equipos asistenciales y los aspectos de multidisciplinariedad, y dando lógica a la consolidación de ciertos avances, como la telemedicina.
¿Piensa que la pandemia ha dejado muy en entredicho la descentralización de la gestión sanitaria en España?
La descentralización de la gestión es algo irreversible. Lo que hay que hacer es fortalecer esa gestión con un liderazgo compartido del Sistema Nacional de Salud, reforzando los atributos comunes del mismo y dejando a las comunidades que pueda introducir innovación en muchos temas.
Lo que puso en evidencia son los problemas de unas transferencias hechas con la técnica de la centrifugación, sin haber creado previamente unas potentes estructuras de cohesión. También los graves problemas de gobernanza del Sistema Nacional de Salud; la ausencia de diálogo y participación con los distintos protagonistas del sector; los lustros de irrelevancia del Ministerio de Sanidad y la falta de idoneidad de sus titulares; la ausencia de un sistema de información en el Sistema Nacional de Salud, que dificultaba hasta contar los muertos.
¿Cómo ha visto el papel del Consejo Interterritorial?
El Consejo Interterritorial nunca fue un órgano de gestión, sino de coordinación, respetando las competencias de cada gobierno representado. En los últimos tiempos no era ni eso, sino más bien un escaparate en el que amplificar las discrepancias políticas.
Con la pandemia se trató de darle unas competencias ejecutivas, algo discutible para algunos juristas, haciéndolo similar a las conferencias sectoriales.
Creo que el Consejo Interterritorial es un órgano importante y, más que darle nuevas competencias, hay que “alimentarlo” con conocimiento y criterios procedentes de las Agencias, sacarlo de la confrontación política directa y dotarlo de un consejo consultivo totalmente renovado en su composición y facultades.
La descentralización es irreversible. No hay que recentralizar competencias, sino establecer una gobernanza distinta en el Sistema Nacional de Salud
¿Hay que recentralizar competencias sanitarias?
No lo creo. Lo que hay que hacer es establecer una gobernanza distinta en el Sistema Nacional de Salud, tanto a nivel macro (política sanitaria), como meso (organizaciones sanitarias dotadas de un mínimo de autonomía) y como micro (unidades clínicas).
No obstante, es peligroso hablar de una nueva gobernanza sin mencionar dos prerrequisitos: una dirección estratégica del Sistema Nacional de Salud y una autonomía de las organizaciones sanitarias.
¿Cómo se puede avanzar en una dirección estratégica del SNS?
Lo primero es tener claro que una dirección estratégica del Sistema Nacional de Salud dirigida solo desde el Ministerio de Sanidad no es viable. Hay que tratar de alcanzar una dirección estratégica del conjunto del Sistema Nacional de Salud.
No creo que esto se logre con leyes ni con Alta Inspección, sino a través de agencias especializadas, como existen en otros países, con alto prestigio profesional, independientes (modelo AIReF) y con una gobernanza en la que participen los distintos agentes (pacientes y profesionales, muy en primer lugar). Hay tres, por lo menos, que resultan necesarias: Agencia de Salud Pública, Agencia de Información, Evaluación y Calidad y Agencia de Transformación digital del sistema sanitario.
¿Puede decirse, sin más, que los territorios con más peso de la sanidad pública han respondido mejor que aquellos en los que el sector privado tiene más presencia?
No creo en absoluto que se pueda llegar a esa conclusión. Si fuera así, el País Vasco, que tiene un gran sistema público y muy bien financiado, apenas hubiera sufrido, mientras que fue uno de los territorios más afectados por la pandemia. Todavía hay algunos que se preguntan cómo pudo golpearnos tanto la pandemia, teniendo uno de los mejores sistemas sanitarios del mundo. Pero, aunque pueda resultar sorprendente para algunos, la extensión y la gravedad de la pandemia no depende exclusivamente, ni siquiera fundamentalmente, del sistema sanitario asistencial, sino de la adecuación de la respuesta, que está en relación con cierto liderazgo político y la capacidad de poner en marcha medidas de salud pública.
¿Qué cosas deberían haberse priorizado?
Lo importante es dar confianza a la población con una información fiable; establecer la distancia social; desplegar un gran número de test entre la población; llevar a cabo un correcto rastreo; y, aislar a los casos positivos. Nada de esto tiene que ver con el sistema sanitario asistencial, aunque este puede verse afectado si, como ocurrió al principio en algunas regiones de España, no en Asturias, y estamos viendo ahora en la India, el sistema se ve desbordado e incapaz de tratar individualmente a los pacientes.
¿Qué cambios fundamentales acarreará la pandemia para los sistemas sanitarios?
En cuanto a aspectos generales, hay cuatro grandes enseñanzas: la necesidad de reforzar el sistema sanitario, huyendo de recortes; el establecimiento de una nueva gobernanza; la necesidad de contar con los distintos agentes; y, la perentoriedad de un sistema de información en el Sistema Nacional de Salud.
En cuanto a los profesionales, el valor de los equipos multidisciplinares, la necesidad de dar más papel a la enfermería y la necesaria presencia de un liderazgo médico, especialmente ausente durante la pandemia.
Una expansión de la medicina virtual permitirá dedicar más tiempo al contacto directo con los pacientes crónicos complejos, que lo requieren más
¿Qué fue lo más positivo de la gestión de esta pandemia?
Sin duda, la aprobación de varias vacunas efectivas en el mismo año de la aparición de la pandemia. Esto es una proeza científica e industrial de un calibre extraordinario, nunca logrado por la humanidad.
Se discute la liberación de las patentes del covid con el fin de facilitar la difusión de la vacuna.
Sería como poner a disposición de las naciones los planos del Boeing 747 para que se construya localmente. Por ejemplo, la vacuna de Pfizer-BioNTech requiere alrededor de 280 ingredientes que son surtidos por 86 proveedores ubicados en 19 países. De hecho, hay vacunas porque hay patentes.
Con esto no se está prejuzgando el futuro de las patentes farmacéuticas, un debate introducido por la ONU y otras agencias internacionales mucho antes de la pandemia.
El problema ahora de la generalización de la vacunación es un problema de fabricación y distribución, no de las patentes.
¿Qué cosas han venido para quedarse y cuáles están llamadas a retornar a su estado anterior?
La pandemia de covid ha cambiado la forma de prestación de la asistencia. Algunos de esos cambios serán permanentes. Muchas actividades de rutina, antes con contacto presencial, se han desplazado hacia la atención telefónica, videoconferencias y otras formas de medicina virtual. Esto debe verse no como adaptaciones improvisadas por el covid-19, sino como algo a integrar en la práctica de rutina, dándole una lógica y una infraestructura adecuada. Una expansión de la medicina virtual permitirá que se pueda dedicar más tiempo al contacto directo con los pacientes crónicos complejos, que requieren esa dedicación.
Se hablaba desde hace lustros de construir hospitales con menos camas y más resolutivos. En la pandemia muchos hospitales se quedaron pequeños. ¿Qué habría que hacer en adelante?
Espero que lo de “más ladrillo” no sea una conclusión del covid.
Hay una tendencia muy profunda tanto por la evolución del tipo de patologías (cada vez más enfermedades crónicas), como de la tecnología, que harán que se necesiten menos camas de agudos.
Por lo tanto, aunque España está en el límite bajo dentro de los países de la OCDE en camas de agudos por 1.000 habitantes, no procede una política de aumento indiscriminado de camas.
No se pueden dimensionar los sistemas sanitarios para las pandemias, máxime cuando no sabemos qué características va a tener esa pandemia. Esta cursó con síntomas respiratorios y mucha necesidad de UCI, pero otras pueden cursar con otra patología y muy distintos requerimientos.
¿Qué ha salido reforzado y qué debilitado en la pandemia?
Creo que ha salido reforzada la necesidad de contar con un sistema sanitario robusto, lo cual no quiere decir solamente más dinero, sino, sobre todo, reformas. Creo que ha salido debilitada esta idea de que teníamos “el mejor sistema sanitario del mundo”, que ya no necesita cambios y nos podía proteger de cualquier eventualidad. Hemos visto que esta idea, además de falsa, es peligrosa, porque puede llevarnos a una complacencia que nos impida tomar decisiones. Por otra parte, como es sabido, no existe el mejor sistema sanitario del mundo.
