´Deberíamos dejar de pensar en el coste del despido y hacer crecer a los empleados´

Juan Carlos Cubeiro antes de su conferencia en el Club Financiero de A Coruña. / juan varela

Es uno de los mayores expertos en liderazgo empresarial y talento de Europa, 'el líder-coach y el espíritu de los mosqueteros'. Su receta para el éxito empresarial pasa por que los trabajadores vayan todos a una, como los mosqueteros. Si no ocurre, la culpa es de los jefes, que no generan credibilidad o no ilusionan a su equipo.

Este experto en liderazgo empresarial utiliza ejemplos como el Barça de Guardiola para identificar lo que es un buen jefe. Reconoce sin embargo que los malos son mayoría.

-¿Qué es el líder-coach y por qué está tan de moda en estos últimos años el coaching?

El líder-coach es un nuevo tipo de liderazgo basado en la credibilidad, en la autoridad moral. El concepto de coach significa llevar a una persona desde donde está adonde quiere llegar. ¿Por qué utilizamos esta palabra? Porque no hay un precedente. Un coach no es un profesor ni un confesor ni un padre ni un jefe; es una persona que te ayuda a desarrollar tu talento. Es importante porque los líderes consiguen lo que puede conseguir su equipo y cada vez es más importante hacerlos crecer.

-Ese tipo de liderazgo basado en la autoridad moral...

Hemos estado acostumbrados a los jefes, sobre todo varones, de autoridad formal, de ordeno y mando. Si lo que queremos es innovar y servir al cliente, hemos de trabajar en equipo. El desarrollo del talento ahora mismo es absolutamente clave.

-¿Y eso cómo se hace, cómo se desarrolla ese talento?

Primero, teniendo una mentalidad de superación. Más del 80% de las personas, aunque no lo admitan, creen que son como son, y que no pueden mejorar o crecer.

-¿Estamos todos un poco pesimistas?

Sí, en realidad todos vamos valiendo. Cada uno tenemos que ir mejorando. El talento no es fijo; si no se aprecia, decrece. La capacidad de desarrollar el talento de los colaboradores pasa por cuatro etapas; la primera es promover la reflexión sobre lo que hacemos bien o debemos mejorar para llegar a un descubrimiento, a identificar las claves. Una vez superado esto, hay que llevarlo a la práctica con un plan de acción, con objetivos concretos hasta convertirlos en un nuevo hábito. Ya no estamos en crisis, sino en un cambio de era. Deberíamos dejar de pensar si los despidos son de 45 días o 33 y pensar en hacer crecer a nuestros empleados.

-Parte entonces de que el talento no solo se nace con él sino que también se hace, ¿no?

Parto de que ni nace ni se hace. No se hace si uno no quiere, no se puede obligar a nadie a ser emprendedor si no disfruta con la autonomía, con la libertad. Tiene que haber una semilla, que es la voluntad, y luego mucho trabajo. Para ser verdaderamente bueno en algo, tienes que dedicarle 10.000 horas. Un Rafa Nadal, un Gasol le dedican decenas de miles de horas a lo que les gusta.

-¿Qué es el espíritu de los mosqueteros?

Es el todos a una. En el mundo de los insectos, está comprobado que cada uno por sí solo es muy poco y sin embargo, juntos consiguen mucho. Partiendo del Barça de Guardiola, de ese espíritu de los mosqueteros que se dio cuando Villa llega como un D'artagnan que viene de fuera al espíritu de La Massia, hablo de siete principios, que van desde el honor, tener en cuenta el deber, al altruismo. Ahora tenemos que seleccionar a las personas por generosidad. Las personas generosas son las que salen adelante, las que consiguen reciprocidad de los demás y hacen equipo. Las empresas ganadoras funcionan más con el espíritu de los mosqueteros que con el sálvese quien pueda.

-Ha trabajado para el 80% de las 500 empresas más importantes de España, ¿qué es lo que le piden?

Hay empresas ganadoras y perdedoras. Las ganadoras, que son cada vez más competitivas, piden desarrollo del talento, que el comité de dirección realmente sea un equipo porque tan solo uno de cada seis equipos de dirección funcionan como tal. Cuando de verdad comparten y hay confianza y compromiso los resultados son espectaculares. Luego también piden trabajar la estrategia.

-Amancio Ortega y Pablo Isla, ¿son un buen tándem porque la empresa va muy bien o porque se entienden muy bien...?

Que la empresa vaya muy bien es la consecuencia. Inditex ha hecho de la escucha estratégica la esencia de su negocio. Como empresa familiar podía correr el riesgo de no atraer directivos de otros mundos. Haber fichado a Pablo Isla o a Begoña López Cano como directora de Recursos Humanos es una magnífica noticia. Hay que tener una cultura corporativa lo suficientemente fuerte como para que tu gente vaya todos a una pero también saber incorporar a personas que son valiosas.

-¿Cuáles son los malos jefes?

El éxito no es casualidad. Ahora tenemos una tasa de mortalidad empresarial prácticamente del 25%. En EEUU está alrededor del 10%, como en Europa. Los malos son aquellos tan arrogantes y complacientes que no hacen cursos de formación. No son conocidos, pierden talento porque la gente se va o porque desconecta del compromiso. Desgraciadamente, los malos son mayoría y son desconocidos, ni siquiera podemos reconocerlos porque no aportan. La mayoría desaparecen.