Primer gerente del Hospital General de Asturias

Oviedo, Pablo ÁLVAREZ

Carlos Soler Durall dispone por derecho propio de un espacio noble en la historia de la sanidad asturiana: fue el primer director del Hospital General de Asturias, el centro sanitario impulsado por la Diputación de Oviedo, que entró en servicio en 1961 y cuyo modelo organizativo pronto se convirtió en referencia nacional. En la entrevista que sigue, el doctor Soler evoca, desde Barcelona -donde reside- y con envidiable memoria y lucidez, los siete años que pasó en Asturias (1959-66) y el modo en que su creativa complicidad con José López-Muñiz, presidente de la Diputación, convirtió al Hospital General en el modelo que inspiró a buena parte de los hospitales más destacados de la época.

-¿Por qué decidió asumir la dirección del Hospital General de Asturias?

-No lo decidí yo. Simplemente acepté la propuesta del presidente de la Diputación, José López-Muñiz, quien, con su voluntad y entusiasmo, me convenció en minutos de intentar aplicar a Asturias lo aprendido en Yale sobre hospitales. Dejé la microbiología y la parasitología.

-¿Qué le pidió y qué le ofreció entonces López-Muñiz?

-Él acababa de acceder a la presidencia. El Hospital Provincial estaba provisionalmente alojado en el Orfanato Minero y en Buenavista se estaba terminando uno nuevo. López-Muñiz intuyó, con clarividencia, que al traslado físico debía acompañarle una actualización funcional, y me pidió que tratara de aplicar lo que había aprendido en Yale sobre hospitales. Me ofreció su apoyo para conseguirlo. Era un reto tentador, dada la situación hospitalaria en la España de aquellos momentos. Le dije textualmente: «No creí que nadie se interesara por este área de mi aprendizaje, ni que me sirviera de nada, pero vamos a intentarlo». A los pocos días, yo estaba en el hotel Asturias de Oviedo, en la calle Uría.

-¿Qué clima social y laboral se encontró al llegar a Asturias?

-Socialmente, antes -y pienso que ahora-, el que no se sienta acogido por Asturias, ame a su pueblo, desee fundirse con él y sepa valorar su hospitalidad, sinceridad y entrega a causas nobles, y hasta diría que los acentos del bable con fonéticas tan parecidas al catalán, se descalificaría para hacer nada en Asturias. Me gustó hasta el otro clima, el meteorológico, con el orbayu incluido, que facilita la concentración. Isabel, mi mujer, difería de mí en esto.

-¿Y en lo laboral?

-Todo cambio, y era evidente que iba a haberlos, supone tensiones. Es normal. En el antiguo hospital existían jefes de servicio con plazas de funcionario, fijas, y gran cantidad de interinidades que se arrastraban desde antiguo. Entre los primeros estaban nombres clásicos: los Álvarez-Buylla, García-Morán, García-Díez, Roiz-Noriega, Macías... Recibí de ellos atenciones personales exquisitas, pero en lo laboral se comprende que una sola de mis premisas, que era la dedicación a tiempo completo y exclusivo, iba a generar resistencias, aunque siempre civilizadas.

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-¿Qué sucedió?

-Gran parte, entre los primeros, se incorporaron al nuevo hospital, y algunos de los segundos también, entre los que quiero recordar a Luis Díaz Hevia y a Bascarán Asúnsulo, ambos tristemente fallecidos.

-¿Cómo fueron sus relaciones con el poder político de Asturias?

-Hay que retrotraerse 50 años para entenderlo. Mi presencia y todo lo que iba a hacer era expresión de ese poder político encarnado en la persona de López-Muñiz, para quien no existía otra consigna que el bien común. Dicho esto, las relaciones no pudieron ser mejores. López-Muñiz creó para el hospital una gestión descentralizada (Órgano de Gestión) y se rodeó de alcaldes y profesionales de prestigio. Recuerdo a Ramón Muñoz, Alfonso Argüelles, Pepe Somolinos, García-Bernardo, don Hermógenes de Ventanielles, Carlos Roa, Rafael Almazán, Alberto Figaredo, Victor Felgueroso, Vigón... Y a Amparín Sordo, a la que llegamos a querer tanto.

-Hubo colaboración...

-Ayudaron, colectiva e individualmente, lo indecible. Un ejemplo: noches de trabajo hasta más de las tres, en los exámenes de enfermeras -que acudían de toda España-, para no demorar innecesariamente su estancia. Lo que íbamos a emprender requirió, más de una vez, del soporte de quien ostentara autoridad incluso a nivel ministerial y este soporte no faltó jamás: siempre y en primer lugar de la defensa, López-Muñiz.

-¿En qué medida los postulados organizativos del Hospital General de Asturias fueron pioneros en España?

-Prácticamente el hospital fue pionero en todos ellos: selección de personal, régimen de dedicación, reglamentación, dedicación al paciente... Mírese cada postulado (cuadro de la derecha) y se verá que no exagero.

-¿Qué otros hospitales copiaron el modelo organizativo?

-Sin que pueda hablarse de «copiar», el primero en acudir a estudiar nuestros procedimientos fue el profesor Diego Figuera Aymerich, de Puerta de Hierro.

-¿Estrategia para contratar personal de primera fila?

-Muy sencillo. Convocar unos concursos en los que se resumiera el estilo que se quería dar al hospital y alguno de sus postulados, como la dedicación plena y exclusiva. Los aspirantes quedaban muy reducidos y acudieron espontáneamente muchos españoles formados o residentes en Estados Unidos con largas experiencias y títulos del tipo de los llamados «boards». Gran parte eran asturianos y catalanes, pero también de otras regiones. Prácticamente todos ellos fueron, al dejar Asturias, profesores o jefes de servicio de los hospitales más importantes de España. Los aspirantes debían presentar una memoria sobre cómo organizarían el servicio, con qué medios y el detalle de todos los instrumentos necesarios. Aún hoy nadie hace esto en España.

-El Hospital General fue pionero en los programas de formación de médicos residentes.

-Efectivamente, creamos los programas MIR 16 años antes que nadie. Ahora son MR y no MIR, al caer la I del internado rotatorio, que considero esencial y más cuanto más complejos se hacen los hospitales. No creo que haga falta cambiar nada de lo que se empezó a hacer en Estados Unidos en 1910. En pocas palabras: aprender de forma progresiva con supervisión decreciente realizada por expertos responsables y competentes con tiempo para la labor, que certifiquen con honestidad la proficiencia del residente. Se intenta burocratizar el proceso y esto es malo. De la directiva de Bolonia puede extraerse una filosofía aplicable, en especial la que capacita para una formación continuada.

-¿Qué pensó cuando supo que el Hospital General había llegado a una situación financieramente insostenible que obligaba a fusionarlo con la Residencia Sanitaria y con el Instituto Nacional de Silicosis?

-No ocurrió en mi tiempo, pero esa fusión me parece bien. Respecto a la insostenibilidad financiera, todos los hospitales españoles operan con pérdidas. La sanidad española pública está muy mal financiada y al borde de una insatisfacción profesional que puede resultar deletérea después de tanto esfuerzo y sacrificio. Es una asignatura pendiente para todos los gobiernos.

-Sitúese 50 años atrás. ¿Volvería a aceptar la propuesta de José López-Muñiz para dirigir el Hospital General de Asturias?

-Sí. Ha sido la experiencia más gratificante de mi vida, por la obra y por haber estado a las órdenes de López-Muñiz, quien pronto dejó de ser mi jefe para convertirse en el amigo más entrañable.

-¿Considera agotado el modelo sanitario instaurado en 1986 por la Ley General de Sanidad?

-Han transcurrido 23 años, con cambios importantes. ¿Qué no se agota así?

-De precisar reformas, ¿cuáles considera prioritarias?

-Las que aplicaran los postulados antes mencionados. Y la superación de cierto desencanto profesional.

-¿Cómo han de ser hoy las relaciones entre la sanidad pública y la privada?

-Todos los recursos deberían estar al servicio de todos los ciudadanos, sean privados o no. Todos tienen una función pública.

Carlos Soler Durall enumera las claves del modelo de gestión que puso en marcha en el Hospital General de Asturias a principios de los años 60 del siglo pasado:

«Son muy parecidas a lo necesario para que funcione toda organización, y más si está centrada en el bienestar y salud de las personas. A saber:

l Selección exigente con capacidad y experiencia demostrada de profesionales y administrativos.

l Dedicación exclusiva a tiempo completo.

l Un reglamento e instrucciones permanentes para cada parcela de actividad.

l Control social de la actividad.

l Entusiasmo y coincidencia en los objetivos, de todo el mundo: la salud y la vida fuerzan a los sacrificios necesarios.

l Dar el mejor servicio posible a todos. El paciente como eje central de la asistencia.

l Descripción rigurosa de los puestos de trabajo como parte de las obligaciones contractuales.

l Revisiones comparativas con centros de referencia.

l Enseñar todo lo que se sepa hacer bien.

l Valoración permanente del sentir de los usuarios.

l Uso económico de los recursos».