María José Villanueva (Madrid, 1967) es la vicepresidenta de la Asociación Española de Ejecutivas y Consejeras, que nació hace menos de un año con la misión de promocionar la presencia de las mujeres en los puestos de alta dirección y en consejos de administración. Villanueva participará en el acto de presentación de la asociación, que tendrá lugar en Avilés el próximo viernes. Y aprovechará el viaje para disfrutar de Asturias. "Mi marido tiene raíces asturianas y, desde hace años, tenemos una casita en Villamayor. Nos encanta el campo y la naturaleza. Adoro Asturias", sostiene. Tiene dos hijos de 13 y 8 años y es directora de marketing en AstraZeneca, la séptima mayor empresa farmacéutica del mundo en ingresos. Comienza la entrevista poniendo cifras a la desigualdad de género.
-Más del 60% de los licenciados en España son mujeres. A medida que aumenta la categoría profesional, disminuye la presencia femenina. Según datos de la Seguridad Social, hasta los primeros diez años de experiencia laboral la presencia femenina es del 48%. Cuando superamos la primera década baja al 37%, que es cuando vas consolidando tu experiencia y empieza la carrera directiva. En la alta dirección, casi desaparece. En los consejos de administración, solo el 14% de los directivos son mujeres, el porcentaje es del 19% en las direcciones funcionales (mando intermedio) y solo del 8% en alta dirección. La tasa de ocupación de la mujer en España es del 57% de la población ocupada, cuando la media europea es del 70%. Y la tasa de paro femenino alcanza el 25%, el doble de la media europea. Por eso, tenemos mucho por hacer.
-¿Es compatible ser una ejecutiva de éxito con tener una vida personal plena?
-Por el hecho de ser mujer y ser ejecutiva y empresaria no hay que renunciar a tu faceta familiar de madre, de pareja. También es cierto que en nuestra sociedad se da un perfil de mujer que ha adoptado comportamientos masculinos, que para llegar a puestos directivos ha renunciado a su vida personal. No se trata de eso, sino de impulsar la capacidad que tiene una mujer de compaginar, de poder llegar a acuerdos.
-¿Hay muchas barreras?
-Hay una barrera muy importante que hay que superar: que la propia mujer sea capaz de romper los estereotipos con los que crece y que además se vienen transmitiendo desde hace muchísimas generaciones. Tenemos que presentar socialmente a una mujer distinta, dar visibilidad a la mujer de éxito.
-¿Hablamos de supermujeres, de superheroínas?
-No, son mujeres que realmente han decidido llevar una carrera profesional y son capaces de tener una familia y éxito profesional. Lo han conseguido con acuerdos de corresponsabilidad con sus parejas para llegar al lugar en el que se encuentran.
-¿Y esos acuerdos son de los que cuesta alcanzar?
-No es fácil. Es como firmar un contrato. La mujer tiene que aprender a expresar su ambición, a expresar su talento y muchas veces no sabe hacerlo. Por ejemplo, negociamos peor nuestros sueldos.
-Y todo eso dificulta el acceso a puestos directivos...
-Así es. Entre nuestros objetivos también está catalizar que más mujeres lleguen a puestos de decisión, ahora hay muchas en puestos intermedios. Cuando logremos eso se podrán cambiar las cosas. Si la mujer no llega a puestos de decisión, el cambio es muy, muy difícil. Por eso, es necesario llegar a los comités de dirección, a los consejos de administración, donde está el poder de decisión.
-Un estudio del Peterson Institute for International of Economics concluye que las empresas con más mujeres al mando son más rentables.
-Donde hay equilibrio de género en los puestos de dirección, mejora la cuenta de resultados. La plena incorporación de la mujer añadiría un 26% al producto interior bruto global anual en 2025. Ese tamaño es el equivalente al volumen conjunto de la economía de Estados Unidos y China. Esto no lo tenemos en la cabeza. Ese equilibrio no es solo responsabilidad de la mujer, sino también del hombre. Lo que buscamos en nuestra asociación es que cuando se busque talento, el elegido sea el mejor candidato, independientemente de su sexo. También garantizar y liderar la diversidad en el buen gobierno corporativo, que esas normas incluyan medidas de conciliación y diversidad y que además se cumplan.
-¿Y existe conciencia para que sea así en la empresa española?
-Creo que las grandes compañías están tomando conciencia ahora. Generalmente, las multinacionales tienen equipos de diversidad. Pero un 60% de nuestro tejido empresarial son pequeñas empresas. Si aún no llegamos a los niveles con las empresas del Ibex 35, imagínese con las pymes.
-¿Y cuáles son los principales obstáculos?
-Hay barreras externas ligadas al techo de cristal, que existe, pero también internas. Tenemos estereotipos muy incorporados en nuestras cabezas. Nosotras hacemos nuestras tareas de forma excelente, pero nos enfocamos poco en el networking y en las relaciones. Somos como la gallina que constantemente está picando el suelo en su tarea, y la bordamos. Pero nos falta esa parte más masculina de levantar el periscopio y mirar 360 grados a tu alrededor. Hoy día la mujer hace una tarea excelente pero no rentabiliza su buen hacer a nivel de visibilidad en la empresa. Otro handicap muy importante es el de la maternidad.
-¿Y ahí volvemos al contrato del que hablaba antes?
-Efectivamente, es cuando se tiene que poner encima de la mesa ese contrato. La tarea más importante de nuestra vida son nuestros hijos y hay que negociar con la pareja cómo compatibilizarlo, de qué se va a encargar cada uno. La mujer, de manera inconsciente, asume una carga superior a la de su pareja porque es algo que tiene interiorizado.
-¿Usted es de esas gallinas que levanta el periscopio?
-A mí también me ha costado darme cuenta del potencial que tenía. Me considero perfeccionista y humilde, y era de las personas que siempre ven a los demás mejores que a uno mismo. Empecé a ser consciente de mi potencial cuando comencé a escuchar lo que los demás percibían de mí, descubrí que lideraba (equipos) sin darme cuenta y lo perfeccioné. Además, he tenido el ejemplo en casa. Mi madre, perito mercantil, tiene 87 años, habla cuatro idiomas y, a día de hoy, conduce y se maneja perfectamente con las nuevas tecnologías. Tiene smartphone, se comunica por Skype con sus amigos del extranjero... En 1959, le dijo a mi abuelo, que era a médico, que se iba a Alemania. Ella tenía entonces 31 años.
-Eso la habrá ayudado...
-Sí, eso me ha ayudado mucho. Y también que en la España de los 70 mi padre se fue y no volvió. Tengo una madre que lidera mucho y siempre me ha transmitido la importancia de la independencia de la mujer en todos los sentidos.
-¿La brecha salarial está aún muy lejos de desaparecer?
-La brecha viene porque la mujer se incorpora más tarde que el hombre a la vida profesional, pero en muchos casos se debe a que el hombre no valora igual el talento masculino que el femenino, y la mujer negocia menos su salario que el hombre. Y esto también tiene que ver con que somos más exigentes y perfeccionistas. Por ejemplo, sale una vacante para un puesto nuevo. La mujer solo se presenta al puesto si tiene entre el 80 y el 90% de las habilidades que piden. El hombre se lanza con el 40%. Según el estudio anual sobre género de Davos, las mujeres ganan ahora los mismo que los hombres en 2006. A este ritmo, la brecha salarial tardaría 118 años en cerrarse.
- ¿Cómo romper el techo de cristal?
-Requiere de iniciativas muy variadas. Pueden ser relacionadas con el buen gobierno (en otros países se aplican las cuotas) y tiene que haber soportes para cambiar la manera de entender el mundo masculino y femenino. Uno no es mejor que el otro, son complementarios. El mundo no se entiende hoy sin esa complementariedad. Hay quienes piensan que con la igualdad se quiere desplazar a los hombres, y de ninguna manera. La diversidad de género es responsabilidad de todos, de hombres y mujeres.
