"El HUCA tiene que estar en el top-10"

Sus compañeros le despiden hoy jueves, con una comida que se celebrará en un hotel de la capital del Principado. Ayer por la mañana atendió a LA NUEVA ESPAÑA en el HUCA, donde va diciendo adiós de forma paulatina a un puesto que implica la gestión anual de casi 600 millones de euros -si se suman atención primaria y especializada- y más de 6.000 trabajadores. Éstas son las reflexiones de última hora de un dialéctico vocacional.

Tres años con el nuevo HUCA a cuestas. "Lo único que he intentado ha sido culminar un proceso que parecía interminable, y arrancar este Hospital. Y luego tratar de sembrar para que en cuatro o cinco años el HUCA esté en el top-10 del país. Lo veo bastante posible".

La conexión con los trabajadores. "Cuando accedo a la gerencia se requiere normalizar algo que tenía una tensión excesiva y que venía precedido de una huelga de cuatro meses que había dañado los puentes de diálogo. Todo mi esfuerzo se centra en recuperar el diálogo profesional, y lo hemos conseguido con creces".

Deberes para el sucesor. "Primero, ejecutar el presupuesto. Lo segundo, observar lo que se ha sembrado en este tiempo para crecer. Y lo más importante, a mi juicio, mimar lo que ha nacido en estos dos años, que es la relación entre atención primaria y hospitalaria".

Una demanda desbocada. "El problema real de la sanidad está en la gestión de la demanda. No puede ser que tengamos demandas en resonancias y TAC muy superiores a la media europea. Eso no se soluciona en un mes, y va a ser clave una adecuada coordinación entre primaria y especializada, concebir el área sanitaria como un todo".

¿Plantillas médicas escasas? "El problema es complejo. Creo que en algunos casos hay que aumentar plantilla y en otros casos, no".

Desmotivación de la plantilla del HUCA. "Mi impresión es que, en muchas cosas, la plantilla está más motivada de lo que estaba. Todo el mundo es consciente de que se ha recuperado diálogo profesional: la gran mayoría de los trabajadores del Hospital saben que la Dirección está con la puerta abierta. Pero la restricción presupuestaria de estos años es un factor irritativo en algunas unidades".

Un modelo salarial perverso. "En los hospitales, los médicos tienen un modelo retributivo basado en las guardias y en otros complementos que fueron variables y que ahora son fijos. Eso lleva a una homogeneidad que no es buena. Hace falta un modelo retributivo distinto, que prime otras cosas que no sea hacer guardias: la productividad, la calidad de la asistencia, la investigación, el control de los tiempos de espera... Eso requiere un planteamiento nacional, no sólo autonómico".

Las dichosas "peonadas" (horas extraordinarias). "La peonada no ha hecho más que aumentar la lista de espera. Hay que establecer un pacto con los profesionales relacionado con la reducción de los tiempos de espera. Y así todos tenemos los mismos intereses".

El control desde Función Pública. "Los hospitales y los sistemas sanitarios son organizaciones del conocimiento que deben articularse de forma horizontal, con una autoridad que suele ejercerse por liderazgo. Pero nosotros estamos sometidos a una estructura de administración pública donde Función Pública tiene cada vez más formas de control. Estamos haciendo chocar una organización vertical con una organización horizontal. Es muy difícil que una burocracia administrativa gobierne con acierto una estructura horizontal. Un hospital no es una oficina del catastro".

Otro enfoque de la gestión clínica. "Sigo creyendo en la gestión clínica. El problema es que en una época de vacas flaquísimas se ha hecho excesivo hincapié en la incentivación económica. Y la base de la gestión clínica es la corresponsabilidad entre los profesionales y la Administración en el uso de los recursos. Si hay consenso en los equipos, eso funciona; si no lo hay, no funciona. Y si no se consigue que el profesional vea la gestión clínica como un sistema de desarrollo profesional, está muerta".

El lío del concurso de traslados. "Serán necesarios algunos ajustes que confío en que queden cerrados en las próximas semanas. Hay que combinar el derecho a los traslados con la necesaria capacitación y experiencia que se requiere en un hospital del máximo nivel, como es el HUCA. Es evidente que, con el desarrollo que tiene la medicina, cada vez tenemos que subespecializarnos más. Y esa subespecialización puede exigir un cierto perfil".

La época del Insalud. "Mis años en el Insalud me permitieron hacer muchas más cosas. La época de finales de los 80 y principios de los 90 fue fantástica. Participé en la apertura de los hospitales de Jarrio y Cangas, las ampliaciones de Cabueñes, San Agustín y Valle del Nalón, la construcción de cerca de 60 centros de salud...".

A modo de epitafio profesional. "Me gustaría que me recordaran como una persona honesta, trabajadora, humilde y convencida de la absoluta necesidad de luchar por unos servicios sanitarios públicos eficientes y sostenibles".

Jubilación a los 65 años. "Siendo médico, a los 65 años estás normalmente en la cúspide, tienes la mayor madurez profesional, muchísima experiencia... Pero, por otra parte, los servicios sanitarios necesitan una renovación continua, y no se puede ejercer de tapón. Creo que la Administración tendría que ser un poquito más generosa, entre comillas, en la continuidad de algunos profesionales, y no lo digo por mí".

Sin pesares. "No me voy con pesar. Mi único pesar, entre comillas, es que yo tenía destinados estos tres últimos años míos a disfrutar de los equipos de radioterapia con los que había soñado durante mucho tiempo, y acabar como médico, que es lo que más me gusta, aunque alguna gente no se lo crea".