"Al margen de los apoyos públicos, las empresas son las que decidirán si Asturias tiene futuro o no"

En los dos talleres que tiene Proasur en el polígono de Olloniego (Oviedo), uno puede toparse con una réplica de la tumba de Tutankamón, el trozo de un decorado de una ópera del Teatro Real de Madrid, otro decorado para una película de Netflix, el plató de un casino "online" o una nube artificial para un jardín botánico que se prepara en Tenerife. Allí, los diseñadores y operarios trabajan distintos materiales con esmero, como los artesanos y orfebres de las viejas catedrales, para elaborar los contenidos que llenarán todo tipo de museos, exposiciones y obras culturales ubicadas en distintos lugares del planeta, especialmente en Europa y Oriente Próximo. Sus principales clientes son gobiernos y administraciones públicas. Así, Proasur ha sido el artífice de museos y galerías en países como Egipto, Kuwait, Omán y Qatar, pero también ha obtenido recientemente importantes contratos como la construcción de centros de divulgación de la Unión Europea en 17 capitales del continente. La compañía, creada por la extinta constructora Procoin, está dirigida por su consejero delegado, David Martínez Martínez (Oviedo, 1981), y su hermano Javier, director de operaciones. El padre de ambos, Constantino Martínez, se mantiene como presidente y sigue con detalle la evolución de la empresa. David habla para LA NUEVA ESPAÑA dentro de la serie quincenal de entrevistas que, bajo el título de "El relevo", presenta a las nuevas generaciones de las principales empresas familiares de Asturias.

–¿Cómo nace Proasur?

–Proasur nace en 1990 conformada por dos empresas: Procoin, asturiana, y Área Limitada, cántabra. Se unieron para realizar lo que en aquella época eran los primeros intentos de contenidos culturales y centros de interpretación. Hasta la fecha, los museos eran principalmente artísticos, se exponían obras de arte. No había todavía ese concepto, que ya existía en Estados Unidos, de un lugar para explicar o exponer todo tipo de contenidos. En España, a raíz del crecimiento progresivo del turismo, se puso de moda el lugar experiencial al que uno iba para aprender sobre un tema. Como Procoin había construido el pabellón de Asturias en la Expo 92 de Sevilla, había que llenarlo de contenido. Fue algo totalmente novedoso: se recrearon cuevas, la Asturias industrial... Proasur nació para crear esos contenidos, y a partir de ahí se empezaron a hacer más cosas. Otros hitos importantes fueron las exposiciones itinerantes o "stands" como el de Asturias en Fitur.

–Su padre es el presidente y usted el consejero delegado. ¿Qué tal esa coexistencia?

–Muy bien, porque él es muy respetuoso con nuestro trabajo y nos deja un gran margen de decisión y actuación. Siempre nos hemos entendido muy bien y es muy raro que discrepemos en temas fundamentales. Además, obviamente, en muchas cosas nos parecemos. Él me sirve mucho como contrapeso o asesor a la hora de enfocar determinado asunto, y le pregunto cómo lo haría él. A él le gusta sentirse útil y por eso sigue viniendo a la empresa, y a mí me encanta que venga.

La creación del pabellón de Asturias en la Expo-92 fue algo muy novedoso

–Durante su niñez y juventud, ¿la empresa era un tema habitual en las conversaciones de familia?

–Recuerdo que muchas veces, enmascarados en la palabra "vacaciones", hacíamos viajes a un determinado lugar de España en el que la empresa tenía algún interés [ríe]. Esto es un ejemplo de que, efectivamente, la empresa estaba presente en todos los aspectos de nuestra vida cotidiana. Algún sábado mi hermano y yo acompañábamos a mi padre a la carpintería y pintábamos, imprimíamos, probábamos el ordenador... Es una experiencia común en los hijos de familias empresarias. Pero nuestro padre no nos transmitía sus problemas o inquietudes. Eso quizá lo hablaba con mi madre, pero a mi hermano y a mí sólo nos contaba las cosas positivas.

–¿Y cuando entró usted en la empresa?

–Ahí es cierto que, con veintipico años y ganas de comerte el mundo, quizá después de las comidas o las cenas familiares era yo el que analizaba demasiado la situación de la empresa, qué cosas podían mejorarse, etcétera. Y ahí fue mi padre el que me dijo que me tranquilizara y no habláramos tanto de trabajo en casa [ríe].

Ahora la creatividad tiene más importancia que en los inicios de la compañía

–¿Cómo ha cambiado la manera de trabajar de la empresa desde su creación?

–Quizá la manera de trabajar que se tenía en los comienzos era más artesanal, con un componente más alto de la carpintería y de poner la mayor parte de los esfuerzos en la productividad y la optimización. Ahora hay mucho más peso de la creatividad, porque no hay dos proyectos iguales, no fabricamos en serie y, por lo tanto, no nos obsesionamos con ganar un microsegundo más en la fabricación de una pieza. Nos centramos en cumplir las expectativas del cliente, ya que muchos de ellos o de las personas que trabajan con ellos son muy creativas y tienen en la cabeza una idea que quieren que nosotros la hagamos tangible. Por eso nosotros también contamos, por ejemplo, con licenciados en Bellas Artes.

–¿Y cómo han cambiado los museos y las exposiciones con avances tecnológicos como las experiencias inmersivas o la realidad aumentada, frente a las obras tangibles de toda la vida?

–Todo depende de la sensibilidad del diseñador. Los hay muy tecnológicos, pero es cierto que hay una corriente también bastante mayoritaria a la que no le gusta que el 100% de los recursos de un centro sea tecnológicos, porque consideran que la parte física y "real" tiene que tener su peso. Eso sucede también en los parques como Disney o Universal, que, aunque tienen muchos contenidos tecnológicos, mantienen un importante aspecto físico. Al final, los seres humanos, como especie, necesitamos ver algo real, es lo que hace que tenga sentido. La tecnología por sí sola no sirve para impresionar a la gente a largo plazo, la sorpresa se acaba agotando. Necesita combinarse con experiencias físicas o mecánicas.

–Desde su incorporación, la compañía ha obtenido proyectos en varios países...

–Sí, podría decirse que lo que introdujo mi generación fue la confianza en que la empresa tenía un potencial internacional muy grande. Hasta 2016, salvo algún proyecto puntual, la mayor parte de los clientes eran españoles. Yo fui la primera persona en manejar un nivel de inglés razonablemente apto para una conversación de negocios. También procuré aprovechar las oportunidades que dan organismos como el Instituto de Comercio Exterior (Icex) o Asturex, y me apunté a varios de sus programas. En un momento dado, después de que no salieran bien algunos proyectos, el Icex me sugirió probar en el este de Europa. Probé en Polonia, pero los precios eran mucho más bajos y vi que ahí no había negocio. Después probamos en Reino Unido, donde conocimos a la empresa líder del sector, Beck Interior, que estaba haciendo varios museos en Kuwait y no disponía de suficientes fabricantes para hacerlos. Así que negociamos con ellos durante varios meses y al final ofertamos juntos. En 2016 firmamos y acabamos el museo en 2018. Ese proyecto nos supuso un salto técnico brutal.

Asturias tiene instrumentos muy útiles para las empresas familiares que quieren crecer

–Fue su carta de presentación en el mercado internacional.

–Exacto. Pensamos que, si nos había salido bien el proyecto con una empresa grande, podríamos detectar a los cinco o seis mayores constructores del mundo en el sector para ofrecerles nuestros servicios. Y a partir ahí empezaron a surgir los proyectos de Qatar, Omán, Egipto... El de Egipto ha supuesto otro salto porque ya contratamos directamente con el cliente, sin intermediarios. Y en Europa también hemos obtenido un contrato muy importante, de 46,7 millones de euros, para construir centros de divulgación de la Unión Europea en 17 capitales. En conjunto, más de la mitad de nuestro negocio procede del exterior.

–¿Qué cosas deberían mejorar en Asturias para fomentar la actividad empresarial?

–Asturias tiene instrumentos que pueden ser muy útiles para las empresas familiares que quieren crecer, como los que he mencionado de Asturex o la Sociedad Regional de Promoción del Principado (SRP). Al mismo tiempo, son los empresarios y los emprendedores los que decidirán si Asturias tiene futuro o no. Al margen de los apoyos que pueda brindar el Gobierno para captar inversiones estratégicas (como, por ejemplo, hizo con Amazon) y de facilidades como las crecientes conexiones aéreas, que nosotros apreciamos mucho, son las empresas las que deciden o no iniciar aquí un proyecto. Ellas serán el núcleo duro de la producción asturiana.

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