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Consejero delegado DKV

Josep Santacreu: "Si la inflación se mantiene, tendremos que subir primas"

"En 2021 crecimos un 8% en primas y este año esperamos hacerlo más" | "Naciones Unidas nos ha pedido información de nuestro ecofuneral"

Josep Santacreu en las oficinas centrales de DKV en el Paseo de Gracia Barcelona. ZOWY VOETEN

Josep Santacreu es licenciado en medicina por la Universitat Autònoma de Barcelona (UAB) y doctor en administración y dirección de empresas por la Universtiat Politècnica de Catalunya (UPC). En 1997 fue nombrado consejero delegado de Previasa, puesto desde el que pilotó la compra de esa compañía por la alemana DKV. Una de sus inquietudes es la responsabilidad social de la empresa, tema sobre el que está acabando un libro.

DKV ha hecho de la responsabilidad social corporativa (RSC) una de sus señas de identidad ¿Por qué?

Hace tiempo que trabajamos en la RSC, y que se nos reconozca como una de las empresas más dinámicas en este ámbito es motivo de orgullo. Empezamos hace 25 años, prácticamente desde el inicio de la nueva etapa de DKV en España. Primero con una mirada interna que pretendía que la plantilla, que venía de una empresa familiar con una dirección muy jerárquica, se sintiera partícipe del nuevo rumbo que adquiría la compañía y, después, poco a poco, pasamos de ese enfoque interno a uno más externo, con la mirada puesta en los grupos de interés.

Pero, a veces, la frontera entre promoción y responsabilidad social corporativa es difusa. ¿Cómo se diferencia?

En DKV, de la mirada interna pasamos a los grupos de interés y a intentar crear el máximo de valor a largo plazo para todos. Este es el gran cambio de paradigma en el mundo empresarial en los últimos 30 años. En mi primer curso en Esade nadie hablaba de esto. Una empresa se definía como un instrumento para generar valor. Obviamente, había que pagar impuestos, pagar a los empleados y que el cliente valorase que entre lo que le ofreces y lo que paga obtiene un beneficio. Ya está. Esta mirada histórica evoluciona y empieza a considerarse que la empresa tiene una responsabilidad no solo con el accionista sino también con el cliente, con sus trabajadores, con los proveedores y con la sociedad en general. Hoy en día una compañía es una idea de negocio responsable que debe cuadrar los intereses de todos.

¿Qué es lo más difícil a la hora de cuadrar intereses?

A veces hay intereses contradictorios y desde la dirección se debe encontrar el ‘mix’ que permita un valor óptimo para todos. Uno de los temas que más me preocupa es el largo plazo. Normalmente, el punto de conflicto está en si las acciones de hoy están alineadas con lo que se quiere ser a largo plazo. Un claro ejemplo es el cambio climático. Todo el mundo tiene claro que hay que ir a cero emisiones de CO2. La pregunta es: ¿En cuánto tiempo? Y, ¿qué estoy haciendo hoy para conseguirlo? Las iniciativas planteadas hoy tendrían que ser consecuentes con el objetivo a largo plazo.

¿Los clientes lo valoran?

Los clientes empiezan a valorarlo, pero donde cada vez es más evidente en la captación y retención del talento en la plantilla. Al final, el que es capaz de atraer talento es el que gana. La gente joven con talento cada vez más busca empresas que estén alineadas con sus propósitos y sus valores.

Y en plena crisis ¿la RSC sale reforzada o debilitada?

Reforzada. La gente te escoge por cómo tratas temas sociales pero también por el tipo de relación que estableces con tus empleados, por ejemplo. La flexibilidad, la conciliación, el teletrabajo... son aspectos relevantes. Las nuevas generaciones lo valoran mucho. Y los clientes, los consumidores, también lo valoran cada vez más, pero es cierto que todavía hay poca transparencia y poco rigor a la hora de analizar qué hacen las empresas.

¿Cómo se mide la RSC?

En muchos informes empresariales todo lo que se explica es: ‘Estamos comprometidos con el medio ambiente’. Hay que definir cómo, con qué medidas concretas, si se es neutro en emisiones o no. No ser claro afecta a cómo el consumidor lo percibe. Por ejemplo, ¿cómo puede ser que muchas empresas del Íbex estén incumpliendo con los plazos de pago a proveedores establecidos por la ley?

¿Sería este uno de los retos?

Sí. Debe haber mayor nivel de exigencia sobre la información que se facilita a los ciudadanos. Ya hay algunos indicadores pero, en estos momentos, son insuficientes. Hay datos muy concretos que las compañías deberían dar y los ciudadanos deberían empezar a exigir: ¿Cuáles son las cifras reales de diferencia salarial entre hombres y mujeres?, por ejemplo. Hacer pública esa diferencia, las medidas que emprendes para reducirla y cómo mejoras año tras año. No vale con un ‘apostamos por...’ Es imprescindible exigir a las empresas ser más transparentes y consistentes.

DKV ¿en qué concreta su acción medioambiental? 

Hemos publicado un decálogo hasta 2030 donde nos comprometemos a ser la primera aseguradora climática positiva del país, que ya lo somos. Compensar todas las emisiones generadas por la empresa desde su creación en 1932. Somos neutros en emisiones desde el año 2007. También desarrollamos productos y soluciones respetuosos con el medio ambiente. Tenemos un plan para plantar un millón de árboles antes de 2030. Impulsamos emprendedores y ‘start-ups’ que den solución a temas medioambientales y de salud, esto lo hacemos de la mano de Ship2B, y damos apoyo a investigaciones sobre el impacto del cambio climático e introducimos el vector ambiental en el cálculo del riesgo de seguros.

¿Trasladan esta filosofía a los productos que ofrecen?

Sí. Sacamos al mercado el primer producto del sector ‘eco’, el ecofuneral. Tenemos una cartera de 600.000 clientes de decesos. Cada año se mueren en el mundo 55 millones de personas y el nivel de contaminación es muy elevado. Donde hay un problema también hay una oportunidad. De hecho, desde Naciones Unidas nos pidieron información del ecofuneral porque es un problema mundial.

¿Cómo ha afectado la pandemia al sector?

De manera muy dual. Por un lado, hemos vivido momentos muy intensos y de mucho sufrimiento. Tuvimos que hacer frente a situaciones complejas donde había que dar servicio mientras vivíamos lo que vivíamos. Fuimos de las primeras empresas en decir que lo cubríamos todo aunque una pandemia estuviera excluida de la cobertura. Reforzamos la teleconsulta y en el ramo de decesos fue muy duro. Pero, por otro lado, ha sido positivo para el sector en general. El valor que la ciudadanía da a la salud ha aumentado y eso hace que en los últimos tres años el sector haya crecido con fuerza. Seguramente, después del verano, con la incertidumbre de Ucrania, se ralentizará. En este contexto, hemos tenido la suerte de estar bien posicionados y crecer casi el doble de lo que lo han hecho los demás. En los dos últimos ejercicios el sector ha crecido entre el 4% y el 6% y nosotros entre el 8% y el 9%.

¿Por qué DKV crece más que la media del sector? 

Por el trabajo hecho antes. Desarrollamos cinco proyectos estratégicos para crecer y ya estaban muy maduros cuando llegó la pandemia. Habíamos hecho los deberes. Y también ha influido cómo se comportó la compañía durante el confinamiento. En los primeros meses llamamos a 120.000 clientes a su casa. Segmentamos a las personas más mayores, los que habían estado más enfermos, etc. Estaba prohibido venderles nada. Les preguntábamos cómo estaban, les explicábamos cómo funcionaba la ‘app’ o la teleconsulta. Ha sido muy valorado por nuestros ‘partners’ y por nuestros clientes.

¿Las ‘app’ y la teleconsulta han llegado para quedarse?

Antes de la pandemia, el uso de este tipo de herramientas no llegaba al 1%. Ahora representa cerca del 10% de las asistencias que reciben nuestros clientes. Pagamos a los proveedores lo mismo, si atienden virtualmente o presencialmente. Ha sido una de las cosas buenas: no tanto que los clientes lo utilicen sino que los médicos pierdan el miedo y vean que es posible.

¿Qué resultados esperan este año?

Hemos crecido de manera consistente. En 2021 se alcanzaron los 793 millones en primas, lo que supone un incremento del 8% respecto al año anterior. El resultado neto fue de 45 millones, frente a los 42 millones del 2020. Este año estamos creciendo más que el pasado, aunque estamos a la espera de ver cómo evolucionan los últimos meses. La parte de beneficios será más crítica porque la caída del mercado afecta a los resultados financieros y, además, la dinámica de precios empieza a afectar de manera relevante a los servicios médicos. Cuando se fijó el precio de la prima nadie podía imaginar una inflación como la que estamos viendo. Si esto se mantiene, no habrá más remedio que incrementar primas el año que viene. No obstante, tengo la esperanza que encontraremos el camino para salir de esta.

¿Alguna posible adquisición?

El grupo Ergo, la matriz de DKV, tiene ganas de crecer y comprar en algunos países seleccionados como el nuestro. Otra cosa es que sea posible. Hay un equipo en Alemania explorando operaciones pero en salud y en decesos hay pocas opciones. Tiene que ser una empresa de cierto tamaño y de estas no hay tantas.

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