Una plantilla estable que ronda los 2.500 trabajadores, un presupuesto consolidado que supera los 300 millones y, sobre todo, una cartera de cientos de miles de clientes, convierte al Grupo Ayuntamiento en la gran empresa de Gijón. Una empresa que se enfrenta desde hace unos días a la mayor reforma de su estructura y organización del trabajo desde hace un cuarto de siglo. Los ciudadanos aún tardarán tres años largos -si todo va bien- en ver los efectos de todas y cada una de las medidas que se fijan en el denominado Plan Reto (Plan de reforma y transformación organizativa) pero el camino ya ha empezado a transitarse. Fueron los propios trabajadores quienes pidieron hace ya años darle "una vuelta" a un Ayuntamiento que ha envejecido en la edad de sus trabajadores y en sus sistema de trabajo.
El arranque fue la presentación a los grupos políticos y los representantes sindicales de los trabajadores de un manual de estructura y un organigrama organizativo que pone patas arriba el modelo actual. Lo más llamativo es la división de la labor municipal en tres grandes gerencias que serán controladas por lo que se denominan directivos públicos profesionales. A cada una de las gerencias le corresponderá el control de áreas que controlarán departamentos municipales y, lo que no es baladí en Gijón, los organismos autónomos del Ayuntamiento (fundaciones y patronatos) y las empresas municipales. Pero lo que hay sobre la mesa son sólo dos de los 46 proyectos que se fijan en el Plan Reto distribuidos en cinco ejes de actuación. Proyectos que quieren poner remedio a los males detectados en un estudio de diagnóstico sobre la realidad actual del trabajo municipal. ¿Qué males? A saber, y según el análisis de la empresa Consultores de Gestión Pública: una estructura organizativa que no responde a un modelo racional de crecimiento, una inflación jerárquica, el débil ejercicio de responsabilidades de quienes ocupan una jefatura, la rigidez de la relación de puestos de trabajo, la débil coordinación, la falta de procedimientos administrativos definidos, una ausencia de comunicación interna eficaz, la escasez de planes de formación, el envejecimiento de la plantilla, la inexistencia de instrumentos para incentivar la productividad, un clima laboral deficiente, la escasa utilización del sistema sancionador, la fuerte impronta sindical y una falta de estrategia a medio y largo plazo. Entre otros.
Para poner coto a estas deficiencias, los técnicos de la consultora fijan 18 planes de actuación a concretar a través de ese medio centenar de acciones concretas. Al plan número 1, el establecimiento de un nuevo modelo organizativo, se corresponden este manual de estructura y organigrama recién presentado a debate.
¿Pero qué pasos hay que seguir a continuación?. El siguiente reto es luchar contra la inflación jerárquica a través de una modificación, con supresión incluida, de unidades organizativas, luego llegará el refuerzo y profesionalización de le jefatura, la elaboración de la nueva relación de puestos de trabajo (RPT), la implantación de sistemas de coordinación y gestión por procesos y un plan de comunicación interna y el refuerzo de la función de control interno. Además, el plan Reto establece implantar una contabilidad analítica de todos los servicios, medidas para mejorar la productividad y el clima laboral y un plan de mejora de la gestión de recursos humanos.
A otros ámbitos de la vida municipal se vinculan un plan de mejora de la contratación electrónica, un plan de impulso de la transformación digital, un plan de actuación municipal y el diseño de un nuevo modelo de trabajo colaborativo entre el Ayuntamiento y las organizaciones sindicales con un nuevo acuerdo regulador de las condiciones de trabajo de los empleados públicos .
Mucha tarea por delante. Tanta y de tanta envergadura que los menos optimistas entienden que será muy difícil de desarrollar en una Corporación que transita por unos tiempos donde el consenso político es más necesario y más difícil que nunca, con seis grupos políticos representados en el salón plenario.
El consenso político y sindical es una obligación. Y una prioridad que el modelo a diseñar perviva en la capacidad de dar servicios a la población más allá de la duración de un equipo de gobierno o una Corporación. Un reto de gran envergadura.
