Gabriel Juan Escarrer: "La gente y la hospitalidad nos hace únicos, nuestra forma de vida vuelve loco al turista" :: KPMG - Prensa Ibérica

GABRIEL JUAN ESCARRER

Vicepresidente y CEO de MELIÀ

Ana SAMBOAL

Cuando era un niño, esperaba a su padre a las puertas del Hotel Coral Playa, cargaban la bicicleta en el “600” familiar y recorrían, cada tarde, uno a uno, los Hoteles Mallorquines –germen del Grupo Meliá– que salpicaban de un extremo a otro la bahía de Palma. Gabriel Juan, el pequeño de seis hermanos, escuchaba a su progenitor comentar el día a día de cada establecimiento o revisar las cifras de ocupación con los directores, los empleados o los guías turísticos que esperaban en la recepción a sus clientes. Ahí aprendió el negocio. Hoy, como consejero delegado, orienta a la compañía hacia el futuro con la mirada puesta en Asia. La ha embarcado en una profunda transformación digital que le ha permitido reducir la dependencia de los touroperadores, que ha provocado un vuelco al modelo de gestión y que promete al cliente el ocio y la diversión propia de un “resort”, en la playa o en la ciudad.

"La gente y la hospitalidad nos hace únicos, nuestra forma de vida vuelve loco al turista"

"En España todavía duermes en un hotel de cinco estrellas por 120 euros, ¿en qué capital europea lo consigues por menos de 300 euros?"

–¿Asia es el futuro?

–Latinoamérica siempre me ha gustado, ha sido la plataforma natural de crecimiento de la compañía, por los vínculos lingüísticos o culturales. Pero, igual que la generación de empresarios de mi padre fue pionera en el Caribe, yo me estoy volcando en Asia. El modelo turístico español es muy exitoso y hay una gran oportunidad de extrapolarlo al sudeste asiático.

–¿Modelo “resort”?

–Sí. Me gusta especializarme y, o bien eres muy grande, algo que va a ser muy difícil, o bien te diferencias por tu especialización.

Gabriel Juan Escarrer, en los jardines de uno de sus hoteles madrileños. | ISABEL PERMUY
–Meliá es muy grande.

–Tenemos 98.000 habitaciones. Marriot tiene un millón, diez veces más. Pero lo que nos hace únicos es que somos líderes en modelo vacacional, somos los que tenemos más habitaciones y hoteles en este mundo a nivel mundial. Es la gran apuesta de la compañía y queremos extrapolar ese conocimiento al mundo urbano. Es el modelo que yo llamo “bleisure”, “bussines” más “leisure”, negocio más ocio. Quiero que en los hoteles urbanos se respire un “resort”, un lugar donde puedas disfrutar de una gran experiencia gastronómica, un spa o una piscina climatizada, un restaurante de autor, o un jardín o terraza de moda. El objetivo es extrapolar a la ciudad nuestro “know how”. Siempre he considerado aburridos los hoteles urbanos. Cuando iba a un hotel, lo primero que pensaba era dónde podía ir a cenar. ¿Y por qué no un hotel con mucha vida, con diversión? Todos los directores de nuestros hoteles urbanos tienen como objetivo que el mayor porcentaje de ingresos venga de otros conceptos que complementen la habitación. Por eso damos importancia a la gastronomía, los salones, el mobiliario o los espacios nobles. Nuestro objetivo es ser líderes en ocio, primero vacacional y, segundo, urbano. Nuestro objetivo no es el viajero de negocios tradicional, sino una persona -en viaje de negocios o de vacaciones- que busca experiencias. Es otro tipo de turismo.

–¿Es también una ventaja que el viajero español les busque en el extranjero porque sabe que un cuatro estrellas nacional ofrece mejores prestaciones que otros de otros países?

–Es cierto, es uno de nuestros puntos fuertes, pero también es un punto débil. Las empresas españolas somos muy competitivas, pero no sabemos capitalizar nuestra experiencia y repercutirla en la tarifa, nosotros y cualquier empresa española, porque somos muy competitivos. Pero no estamos capitalizando esa experiencia, no estamos repercutiéndolo en la tarifa. Otros lo cobran. España se ha europeizado, pero todavía puedes dormir en un hotel estupendo de cinco estrellas por ciento veinte euros. ¿En qué capital europea puedes dormir en un cinco estrellas por menos de trescientos euros?

–Me ha definido el modelo de hotel y el perfil de cliente. ¿Cuál es el objetivo de negocio?

–Meliá ha hecho una gran transformación cultural. Veníamos de un mundo touroperado. Muchas veces he comentado con mi padre que “nuestros clientes” eran, en realidad, clientes de TUI o de Thomas Cook. Nos traen sus clientes durante una semana, pero es suyo, del touroperador. Nosotros no tenemos la oportunidad de conocerle mejor para colmar sus expectativas o fidelizar. Mi posición es clara: necesitamos a los touroperadores, sobre todo a los que han nacido digitales, pero no hay que depender totalmente de ellos. Es muy importante poner en valor nuestra marca, sus atributos diferenciales, y buscar un canal de distribución directo, para que el cliente tenga la libertad de reservar por la vía que prefiera.

–A eso ayuda Internet.

–Mucho. Hace diez años, más del 90% de las ventas venían a través de los intermediarios, agencias de viaje y touroperadores. Hoy es el 17%. El principal canal, con mucho, es meliá.com, la herramienta que tenemos para dirigirnos al cliente, que registra crecimientos vertiginosos año tras año. Eso nos ha permitido decir que ya es nuestro cliente. Tenemos trece millones de personas en nuestro programa de fidelidad y la mayoría son internacionales, cuando antes eran casi todos españoles. Eso se produce gracias a una gran transformación de la compañía, que estaba enfocada, sobre todo, a costes. Puesto que el modelo de touroperación imponía precios fijos, la única opción que teníamos era ser muy eficientes. Ahora, hemos pasado de una compañía enfocada a costes a una enfocada a ingresos. Para eso debemos evolucionar y abandonar esa percepción que tienen muchos americanos del hotel como un “commodity”. Yo no vendo camas, vendo experiencias y la forma de hacerlo es ese spa o la terraza o un jardín maravilloso, un oasis en el centro de Madrid. Ha sido una gran transformación y para lograrlo hemos tenido que trabajar mucho nuestras marcas, la segmentación de cada una de ellas o el posicionamiento. Y nuestro propio canal de distribución, donde el programa de fidelidad ha sido fundamental. El 92% de las ventas de meliá.com nos lo dan nuestros clientes del programa de fidelidad. Ha sido una transformación, que se ha producido en los últimos años. Ha sido un punto de inflexión que ya se ve.

–Por tanto, la quiebra de Thomas Cook es la de un modelo de turismo.

–Sin lugar a duda. Hace unos años, Thomas Cook nos facturaba más de cuatrocientos millones de euros. Hace cinco años, era alrededor de cincuenta y el año pasado eran doce. Y estos doce millones vienen, sobre todo, de lugares en los que necesito a los touroperadores, porque no hay conectividad aérea. Por ejemplo, hay muy pocas compañías regulares o “low cost” que vuelen a Cabo Verde y ellos llevan en un charter a los turistas allí. Todo esto supone una transformación tremenda de la compañía y nos ha posibilitado dar un salto cualitativo. Para poder llevarlo a cabo, tienes que poner en valor tu marca. Y si no tienes una masa crítica, no es fácil, porque requiere una gran inversión. En España, apenas el veintisiete por ciento de los hoteles está afiliado a grupos empresariales. Si lo llevas al mundo vacacional, de playa, es alrededor del catorce por ciento. Ahí, por tanto, hay una oportunidad tremenda para los que hemos hecho los deberes, a la hora de aglutinar a esos hoteleros. El ochenta y seis por ciento depende todavía de los touroperadores y ellos les siguen enviando a sus clientes, pero les ponen los precios.

–¿El modelo de sol y playa en España ha llegado al límite?

–Es muy necesario, pero no es suficiente. Seguirá dando frutos, pero hay que poner en valor lo que nos hace únicos. La gente, la hospitalidad española es espectacular. Nuestra forma de vida vuelve locos a los turistas. O la gastronomía, la cultura, nuestro medioambiente, el patrimonio o las infraestructuras. Y no hablo únicamente de carreteras, AVE o aeropuertos. Me refiero también, por ejemplo, a la sanidad. Eso hay que ponerlo en valor, es lo que hace a España hipercompetitiva. Si lo haces, tienes recorrido para los próximos veinte años.

–Pero ya hace veinte se buscaba el turismo cultural y desestacionalizar. ¿Aún no lo hemos logrado?

–Por eso digo que el modelo de sol y playa es muy bueno y muy sólido, pero insuficiente. No es casualidad que en nuestro Gran Meliá Palacio de los Duques, Las Meninas estén en el jardín u ofrezcamos a nuestros clientes visitas al Teatro Real, al Palacio de Oriente o a un monasterio. Ponemos en valor el Madrid de los Austrias y eso a los turistas americanos, asiáticos o saudíes les parece un lujo. Hay que poner en valor todo lo que ofrece España, también la salida nocturna o el bar de copas estupendo. Tenemos potencial para mantener el liderazgo.

–¿Y eso lo hacen sólo las empresas?

–Intentamos trabajar de la mano con el sector público, lo que pasa es que carece de la visión a largo plazo y eso es un problema. Cada vez que voy a China o Vietnam y veo la planificación y las infraestructuras, pienso: nos van a comer. No justifico ese modelo, pero la visión a largo plazo les da una ventaja competitiva.

"Hay que poner coto a la invasión de visitantes en los cascos antiguos o nos pasará factura, tenemos que dejar de hablar de los millones de personas que llegan para hacerlo del dinero que gastan"

–Cada huésped pide una cosa. ¿Tienen distintas líneas de negocio para cubrir todos los tipos de públicos?

–Tenemos marcas con las que cubrimos todos los segmentos, pero nuestro modelo es vacacional. No vendo únicamente habitaciones. Si vendo habitaciones, estaría temblando, porque Airbnb seguro que es más competitivo. Ellos venden habitación y no tienen ninguna regulación. Además, muchas veces es economía sumergida. Por eso intento vender otras cosas, porque hay clientes dispuestos a pagar más por esas experiencias. Y Airbnb no puede ofrecer esto, no puede ofrecer restauración, bares, no puede ofrecer spa o salones de reuniones.

–¿Ha hecho mucho daño al sector el alquiler vacacional?

–Sí. En cuatro años de Airbnb, hay más capacidad alojativa ilegal que en sesenta años de hoteles y apartamentos regulados. No lo ha regulado nadie. Como país, tenemos que pensar qué modelo de desarrollo turístico queremos. No me opongo a ello, creo que Airbnb está para quedarse, pero hay que regularlo y planificarlo. Es como si concedieses más licencias de hotel en cuatro años que las que has concedido en sesenta, es una barbaridad. La consecuencia es que los cascos antiguos están perdiendo su identidad. Si te paseas por la Puerta del Sol o las Ramblas no encontrarás madrileños o catalanes, sino a personas con el “trolley”. Pierdes la identidad. Se están cerrando los ultramarinos o las panaderías. El turista viene de juerga, pide tapas o souvenirs y los residentes se sienten incómodos, los alquileres se encarecen y se van. Es un problema muy importante y, como no lo acotemos, nos va a pasar factura. Hay cierta legislación municipal que está poniendo parches al problema, pero las competencias en materia turística están derivadas desde 1986 a las comunidades autónomas. Hay mucha legislación muy variopinta que no ataja el problema con la seriedad adecuada.

–¿Entiende entonces la turismofobia?

–El turismo contribuye al bienestar social, pero entiendo el rechazo cuando el turismo es irresponsable o hay saturación. Y también entiendo que hay que poner coto al crecimiento, pero no solo hotelero, sino también de cruceros o apartamentos turísticos. El Gobierno está en funciones, sin presupuesto y con poco margen de maniobra, pero está haciendo el discurso correcto. Nos están haciendo caso, hay que dejar de hablar de los millones de personas que nos visitan para hablar del gasto que hacen. Prefiero que nos visiten dos o tres millones menos y gasten más. Por la inestabilidad del norte de África, hemos tenido cierto turismo prestado y, hasta cierto punto, nos ha venido bien durante la crisis. Volverá el que más vale, al que hayamos logrado fidelizar.

–¿Cuba es su gran dolor de cabeza? No sólo se enfrentan a la Ley Helms Burton, también a las demandas de los herederos cubanos. Y eso penaliza la cotización en bolsa.

–La historia de Cuba es la historia de un visionario. A mi padre, muchos le tildaban de loco. Pero él lo veía. Nuestro primer hotel internacional fue en Bali, en Indonesia, justo la antípoda de España. No hay sitio más remoto. Y dijeron: te la vas a pegar. La inversión en Bali se amortizó en dos años. Pero también fuimos pioneros en México, República Dominicana, Costa Rica o en Cuba. Estábamos allí hace treinta y un años. Nos instalamos en Cuba en 1990 y Clinton aprobó la Ley Helms Burton en 1996. La primerta empresa mixta que hizo el gobierno cubano con una empresa hotelera extranjera fue la nuestra. Entonces también dijeron que mi padre se la iba a pegar y él decía que eran las playas más impresionantes que había visto en su vida. Lo siguen siendo. No hay gente como los cubanos en ningún otro lugar del Caribe, hay un alto nivel en sanidad y educación y llama la atención el nivel cultural de la gente, que siente un orgullo de país que “vende”. Vende su arte, su gastronomía. Es gente muy inquieta, todo el mundo hace películas. Y la seguridad es tremenda, en Cuba no hay un robo. Mi padre dijo: Cuba es la perla del Caribe. Nos sentimos orgullosos de haber colaborado, de una forma muy honesta y muy sostenible, en el desarrollo turístico de Cuba; todo el mundo lo pone de ejemplo a la hora de limitar las alturas, de la acción social o de los trabajos en la comunidad. Para mi padre, desde siempre, ha sido una historia de amor. Está claro que ahora vivimos la inestabilidad generada por la activación de la Ley Helms Burton por la Administración Trump. Dicho esto, la primera demanda que hemos recibido, de la familia Sánchez, la hemos ganado. La juez ha dado por buenos todos nuestros argumentos. Ellos han recurrido, pero creemos que hay pocos visos de que prospere.

–¿Cómo ve el futuro de Cuba?

–Nuestra historia es de largo plazo, de compromiso. Y esto tiene que ver mucho con ser una empresa familiar. En una empresa en la que el consejero delegado cambia cada tres o cuatro años, la visión es cortoplacista, a lo mejor se achanta ante un problema como el que tenemos ahora. Nosotros llevamos treinta años, ha sido una historia de éxito, un modelo de desarrollo turístico que ponen de ejemplo, que es de libro. Se han hecho las cosas muy bien, el gobierno cubano nos ha escuchado. Hay que estar a las duras y a las maduras y ahí estaremos. Nuestra historia en Cuba recoge algunos desencuentros con las autoridades norteamericanas, pero siempre los hemos superado, y nosotros tenemos mucha confianza en que también esta situación actual se supere, y en este sentido agradecemos mucho el apoyo del Gobierno español y de la Comisión Europea, que ha mantenido una postura muy firme de apoyo a las empresas europeas en Cuba

–¿La empresa seguirá vinculada a la familia? ¿Dónde ve a Meliá en treinta o cuarenta años?

–Hemos hecho un protocolo familiar donde ningún miembro de la familia de la tercera generación puede trabajar en Meliá. Nosotros, probablemente, seamos accionistas, pero, por aplicar buenas prácticas de gobierno corporativo, no habrá ningún Escarrer dirigiendo la compañía. Eso lo tenemos muy claro desde hace mucho tiempo. En gobierno corporativo somos de las pocas empresas en las que, a pesar de que hay un accionista de control con el cincuenta y dos por ciento, que es la familia Escarrer, de once miembros del consejo seis son independientes. Y son de primer orden, no hay duda de su independencia. Creo que es muy importante esa visión familiar, muy a largo plazo, con valores que nos hacen ser únicos en ciertas materias. Nos acaban de dar un premio como la empresa sostenible número uno del mundo, por encima de Hilton y otros muchos. Para mí eso tiene que ver mucho con los valores de la familia, con nuestra apuesta por la comunidad, por el medioambiente, por el gobierno corporativo. A mí me llega de orgullo que Dow Jones Sostenibility Index diga que, en España, hay cinco empresas, referentes en su sector, que son medalla de oro: el Banco Santander como mejor institución financiera a nivel mundial, Ferrovial como mejor institución de infraestructuras, Enagás y Naturgy, en el ámbito energético, y Meliá como mejor empresa turística a nivel mundial. Algo hacemos bien… ¿Cómo me gustaría ver a la empresa en el futuro? Me gustaría que fuera reconocida por hacer las cosas bien, por ese gen de responsabilidad social corporativa: una compañía muy arraigada en la comunidad, con valores, impregnada de la cultura local, que supo hacer una transformación digital muy importante y que sea muy respetuoso con las personas y los lugares donde estamos. Quiero que, cuando tú vengas a Madrid, respires Madrid, pero que cuando vayas a Bali respires Bali. Hay muy poca sensibilidad para adaptarse al lugar en el que estás y nosotros intentamos que, cuando llegues, te impregnes de la cultura local.

Los datos la empresa
  • 392 Habitaciones
  • 43 países
  • Primer grupo hotelero vacacional del mundo
  • Primer grupo hotelero de España y el Caribe, tercero de Europa, décimoséptimo en el mundo
  • EBITDA 326,5 millones de euros
  • 1.831 millones de euros

 

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