Víctor Martínez de Albéniz, investigador y profesor del Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), experto en cadenas de distribución comercial, acaba de ser galardonado con el premio "Sabadell-Herrero" a la Investigación Económica. El jurado se reunió en Oviedo el pasado martes. Martínez de Albéniz nació en Barcelona, en el barrio de Gràcia, en 1978, y allí vivió hasta los 18 años. Logró una beca y se fue a estudiar Ingeniería a Francia, a la Escuela Politécnica de París, que, como dice, "fundó Napoleón; es una escuela militar centrada en formar oficiales del Ejército y, asimismo, funcionarios. Últimamente también ingenieros". Trabajó después en una compañía eléctrica, posteriormente en un banco y saltó a EE UU para hacer el doctorado en el Massachusetts Institute of Technology, el afamado MIT, "que es la meca para cualquier ingeniero". Regresó en 2004 a Barcelona, "según una casualidad, una buena casualidad", y allí es profesor en el IESE, dando clases en cursos de MBA a grupos de ejecutivos y ejerce la investigación y consultoría como actividad añadida a la docencia. Especializado en el mundo de la moda, está casado y tiene dos hijas, la segunda nacida apenas hace dos meses. Considera que el premio "Sabadell-Herrero" "es fantástico, es una iniciativa muy bonita y una buena forma de apoyo a la investigación. Realmente no cabe hablar de incentivo porque iba a seguir haciendo lo que estoy haciendo, pero es bueno que se sepa lo que realizamos, sobre todo a la hora de las políticas públicas. Ahí el premio ayuda mucho".
-¿Cuál es el secreto de la nueva distribución comercial en la que usted es un experto?
-Llevo años intentando entender qué es lo que hay detrás de las empresas, de sus actividades fundamentales; intentando conocer cuáles son las recetas y, si se quiere, los trucos que emplean para que les vaya bien el negocio, que a fin de cuentas de eso se trata. Trabajo en torno a la distribución en sectores que se pueden calificar como complicados porque son cambiantes y con mucho ruido. Es el caso de la moda, con productos que duran poco, una temporada, porque en seguida pasan de actualidad. Se lleva la manga corta y al poco tiempo lo contrario. Son productos muy difíciles de gestionar. Empiezan diseñando lo que sea, fabrican el volumen estimado, pero simultáneamente deben contar con un tiempo suficiente para venderlo y si ese tiempo es muy corto aparecen las dificultades. Me centro en ver las estrategias que utilizan las empresas para minimizar esos riesgos.
-¿Qué es lo fundamental?
-La herramienta principal según el modelo de Zara exige estar muy pendiente del mercado, medir la temperatura de éxito del producto mientras va bien, analizar la rapidez con la que evoluciona y cuando baja hay que bajar inmediatamente la máquina, pensar en renovarlo y planear cuál será el siguiente. Es necesario gestionar las transiciones con un sistema que sea siempre muy reactivo.
-No hay garantías para las novedades.
-Ni en la moda ni en nada existe una bola de cristal que asegure que algo va a funcionar inmediatamente, a medio plazo o a largo plazo. Hay mucha subjetividad en la toma de decisiones y optimismo en los flancos comerciales. Lo cierto es que, por ejemplo, en el sector de los supermercados se lanzan muchísimos productos que en apenas dos meses se retiran. En el mundo de la moda ocurre exactamente lo mismo. Y un buen producto es con frecuencia una bomba y se agota pronto. Es un éxito en sí mismo, pero también puede funcionar como un error de gestión si no se le da la salida que pudiera tener con un plazo más largo para adquirir todo el potencial que tiene. Por otra parte, un producto digamos normal si no se vende en un tiempo prudencial mal asunto. Hay mucha incertidumbre. Todos los mercados del mundo de la moda tienen mucho ruido y mucha volatilidad.
-¿Cuál es el peso de esas iniciativas fallidas en la cuenta de resultados?
-Un producto cuesta uno y se vende al consumidor final por tres. Un margen del 60 al 70 por ciento. Muy alto. Pero las cuentas de resultados de las empresas que lanzan esos productos se anotan un 5 o un 10 por ciento de beneficios. Inditex, que está en el 70 por ciento, tiene buena rentabilidad, pero en otras firmas las cosas no son así. Ni mucho menos. La diferencia se debe en gran medida a los errores o las diferencias que se producen entre lo que crees que iba a ocurrir y lo que finalmente ocurrió. Sucede con las rebajas y tantas otras cosas. Con una gran rebaja del 70 por ciento a lo mejor la empresa logra estar vendiendo a coste. Y en una rebaja del 50 por ciento aún consigue ganar un poco.
-¿Cómo es posible que en un sector plenamente maduro como el textil se haya producido un fenómeno relámpago y de alcance mundial como el de Zara?
-Eso me pregunto yo también. ¿Cómo es posible que Zara haya inventado algo nuevo hace dos o tres décadas cuando no hay una nueva tecnología detrás? Es inexplicable que nadie haya hecho antes la revolución que ha protagonizado Zara. La novedad está en la forma de trabajar. Lo hace de otra manera. Desde mi punto de vista, el día a día de un negocio con frecuencia impide plantearse otra forma distinta de trabajar. Cae un meteorito, se produce una mutación como sucedió en este caso metafóricamente y la gente puede trabajar bien con ideas de otros sectores aunque el suyo sea un sector maduro. Aparece un señor en Galicia especializado en la confección de batas, vende y compra en función de lo que vende, y eso mismo llevado a la producción industrial se convierte en una revolución. No me explico cómo otra gente no hizo eso antes. Es difícil montar un imperio, pero es sorprendente que las grandes empresas que ya estaban funcionando no lo hayan visto venir. Ahora, al fin, la gente sabe cómo es y cómo trabaja Zara, pero a muchas empresas les es difícil cambiar y seguir sus ideas. Hay inercias que hacen que cueste muchísimo cambiar o que sea imposible. Y cuanto mayor sea una empresa más inercias crea. Hay que mover a todo un gran barco en otra dirección y eso puede exigir esfuerzos excesivos.
-¿Hay límites para el gigantismo?
-Algunas personas se dedican a estudiar estas cosas con detalle. Cuanto mayor es una empresa más difícil resulta hacer cambios de dirección de estrategias. Algunas prefieren en tal caso partirse en dos para, entonces, poder moverse en distintas direcciones. Las grandes firmas tienen economías de escala, logran mejores costes y precios, pero al mismo tiempo les resulta muy difícil virar el rumbo. El límite no lo sé. En el sector de la moda no sé cuál es el límite que impide maniobrar con cierta eficacia al menos.
-¿A los directivos habría que cambiarlos cada cuatro años como a los políticos?
-Los directivos se mueven de posición o de trabajo interno según ciclos cortos. Hace tiempo que son de menos de cuatro años. Pasaron a ser de tres años y ahora ya son de dos años o dos años y pico. En dos años, a otro puesto, según un movimiento lateral o de subida. De esa manera se incide en la motivación y se evita el aburrimiento. La gente debe aprender. Te mueves o te mueven en el interior de una empresa para seguir aprendiendo. Bueno, los que están arriba ya no se mueven.
-¿Y cómo se renueva una cúpula?
-Eso ya es política de negocio. Depende de la confianza del accionista. Depende de los resultados. Hay gente que lleva muchos años ahí y sigue. Depende de la cultura de la empresa y, al final, de los accionistas. En la banca los grandes jefes son eternos. En el mundo del consumo los ciclos son más cortos. Los cambios de dirección se suelen aprovechar para realizar cambios de estrategia.
-Las rotaciones materiales...
-Depende mucho de los clientes. Los modelos más actuales en la moda tienen sentido si el cliente reacciona a los cambios de surtido y a la variedad. En EE UU no hay tanta renovación en los surtidos como en Europa. Creo que el consumidor europeo es más impaciente y busca más novedad en la ropa. Para un americano de Iowa cuenta mucho el básico y menos la rotación. El surtido, en el caso extremo, plantea que cada día uno pueda cambiar de opinión. Hoy quiere vestir de rojo y mañana de verde. Si es así el incentivo para las empresas que desean ofrecer novedad es enorme. Si analizas las dinámicas de Facebook, ves que cada hora hay una novedad, por eso la gente está siempre ahí. Zara saca una camiseta que me encanta y si sigo reaccionando a la oferta seguirá sacando productos nuevos.
-Crea la demanda.
-Es que de inicio el consumidor está dispuesto a renovarse. ¿Qué es antes el huevo o la gallina? ¿Qué es antes la impaciencia de la gente o la novedad que facilitan las empresas? El proceso se ha ido acelerando. Uno influye en lo otro. Los adolescentes en vez de ir al cine el fin de semana van a las tiendas y si les ofreces cosas nuevas igual consigues vender algo.
-¿Cómo influye la publicidad?
-Las firmas tradicionales invierten en marcas en televisión. Inditex, sin embargo, invierte mucho menos en publicidad y mucho más en tiendas. La comunicación con el cliente se efectúa fundamentalmente a través de la experiencia de compra, de la experiencia de tienda. Exponer. Con un escaparate bonito, que se renueva, con música y en establecimientos cada vez mayores. Es mejor eso que el bombardeo fuera de la tienda. Propone una forma distinta de comunicación. Inditex durante años no quiso entrar en ventas on-line porque pretendía que el cliente fuese a la tienda. Pero a pesar de esa doctrina comprendieron que la modalidad on-line es una tienda más, así que ahora y están apostando con fuerza en la red.
-¿La tienda como clave de la venta requiere un personal muy especializado?
-Requiere un personal adaptado a la experiencia de compra. A la ropa. Debe ser gente que está en la misma onda. Se les piden otras cosas. Antes el vendedor recomendaba, "esto encaja, esto no", decía. Ahora no es así. La tienda está pensada para que se vea lo que hay. No hay intervención humana. Está todo puesto y dispuesto, se enseña bien y ése el discurso para vender.
-¿Qué hace entonces el vendedor?
-Ayuda a probar la ropa, está en la caja y repone los expositores. El vendedor tradicional si no pasó a la historia ha cambiado mucho. Además, el nuevo concepto de tienda va contra la autonomía. Desde la central se deciden muchas cosas. Deciden qué envían a cada tienda. Todo está muy centralizado. Desde el centro reparten. Y se diseñan los escaparates, cómo se exponen y asocian productos para que encajen. Se indican las disposiciones hasta en el más mínimo detalle. La tienda es un punto de venta más que una tienda.
-¿Es común hacer partícipe al personal en el accionariado?
-No es incompatible. Todos jugamos en el mismo equipo. Puede haber bonus. O acceso a acciones a descuento para que la gente se vea como pequeño propietario de la empresa. Los empleados como accionistas.
-¿Y la marca España en ese sector?
-En el mundo del textil, gracias a Zara, que tiene cosas buenas y malas, se ha creado un ecosistema de empresas que piensan de la misma manera. Y ahí han entrado otras compañías como Mango o Desigual y otras más pequeñas pero con gran proyección. De cara a vender fuera se asocia la marca España con la moda. Suena en el mundo. Fuera del textil no sé si se ha construido la marca España. No sé si ayuda a vender coches o a tener una imagen de ingeniería y tecnología. Ahí creo que es neutra.
