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DAVID MARTÍNEZ MARTÍNEZ | Presidente de Forum, la división de jóvenes de Aefas

"El Principado tiene que arriesgar en el plan de ciencia y tecnología, hacer algo diferente"

"El empresariado asturiano estaba quizás demasiado acostumbrado a ser independiente; hay que cooperar más porque ahora tienes que ser el mejor"

David Martínez en la sede de Aefas en Oviedo.

David Martínez en la sede de Aefas en Oviedo. MIKI LÓPEZ

David Martínez Martínez (Oviedo, 1981) es el presidente de Forum, la rama de jóvenes empresarios de la Asociación Asturiana de Empresa Familiar (Aefas). Forum es la división que engloba a la segunda generación en adelante de estas compañías familiares. Todos sus miembros (que pueden tener hasta los 47 años) están a la expectativa de tomar las riendas del negocio cuando llegue el momento oportuno, aunque a veces se retrasa más de lo pretendido. Martínez, director general de Proasur, acaba de ponerse al cargo de esta división en sustitución de Carlos Díaz, de Electricidad Llano. Su objetivo ahora es el de crear una nueva junta directiva "potente". En las siguientes líneas Martínez explica como encara su nuevo cargo.

-¿Cuáles son sus objetivos al frente de Forum Asturias?

-Lo que queremos hacer es aglutinar a esas personas que van de la segunda generación en adelante de las empresas familiares y que tienen una serie de inquietudes diferentes a las que tienen las primeras generaciones. Por eso nosotros trabajamos asuntos como el del relevo generacional, o en cómo incorporarse a la empresa nada más acabada la carrera o después de venir de trabajar en otras compañías, porque hay veces que el resto de compañeros te ven como a una persona a la que han puesto a dedo por ser quien eres. El objetivo final es traer para Asturias el encuentro nacional de Forum que organiza el Instituto de la Empresa Familiar de España.

-¿Las empresas familiares asturianas han salido ya de la crisis?

-Es difícil generalizar. Influyen muchos factores, como el tipo de producto que tengan o el grado de internacionalización. Pero sí está comprobado que las empresas familiares han soportado mejor la crisis a base de sacrificios, incluso personales. Es decir, los proyectos de las empresas familiares suelen ser duraderos y tienen como objetivo no solo hacer dinero rápido, también pretenden constituir algo que perdure en las generaciones posteriores. Gracias a todo esto, han pasado la crisis de una forma aceptable. Hay muchas empresas que, por ejemplo, no han repartido beneficios durante este periodo, eso es algo que, en las empresas no familiares, donde hay una política de reparto de dividendos muy concreta, no ocurre.

-¿Ve muchas diferencias entre una compañía familiar y otra que no lo es?

-Las empresas familiares son compañías en las que, al final, te llevas irremediablemente el trabajo a casa. Porque no es solo un miembro el que está en la empresa, suele haber varios, por lo que en cualquier encuentro familiar el tema de conversación siempre acaba derivando hacia el negocio. Son connotaciones que hay que saber gestionar. Hay que tener una organización muy ordenada. Es importante tener protocolos familiares para la solución de conflictos, por ejemplo. Pero lo más importante es que las familiares tienen un apego por el territorio que las multinacionales no tienen. La familia vive en un lugar concreto y quiere estar ahí. Está comprobado que las empresas familiares tienen menos rotación de personal y hacen menos despidos, porque tienen otra relación diferente incluso con sus trabajadores. Para los empresarios de una compañía familiar es dramático tener que prescindir de personal.

-¿También hay diferencias en los valores de unos y otros?

-Son muy importantes los valores que haya transmitido el fundador. Los hay más agresivos, que luego se traducen en una compañía más agresiva en cuanto a riesgos o políticas de expansión, y hay otros que son más comedidos. Todo eso se transmite a la segunda generación. Pero al margen de eso, en las compañías familiares está muy generalizada la humildad, la cultura del esfuerzo, el respeto por todos los miembros de la organización, la capacidad de sacrificio por el bien del proyecto. También son más rápidas en la toma de decisiones, algo muy importante, y tienen una mayor capacidad de autocrítica.

-¿Cómo es esa segunda generación ?

-Viene muy preparada, especialmente en cuanto a formación. El tema es que desde las empresas se les pueda ofrecer un entorno laboral que sea, cuanto menos, ambicioso. Lo más importante es crear compañías atractivas. Lo que nos pasa a la segunda generación es que cuando acabamos la carrera te entra la duda de quedarte en la empresa familiar o irte a probar fuera. Ambas opciones son buenas; fuera puedes ver cómo funciona y luego puedes aplicar cosas en tu compañía familiar, pero la velocidad de aprendizaje que tendrás es menor. A estas nuevas generaciones hay que ilusionarlas con el proyecto que se tenga. Muchas veces a las generaciones que venimos detrás lo que nos cuesta es que el fundador delegue y deje el mando de la compañía. El paso es complicado, pero hay que darlo.

-¿La construcción, un sector al que de alguna manera está ligado su compañía Proasur, ha superado la crisis?

-El sector tiene unos problemas importantes de tamaño empresarial. Es aún un mercado muy complicado a día de hoy. Se une que no hay obra pública, que hay miles de empresas y que no hay mercado, por lo que, al final, lo que queda es la internacionalización. Pero es un sector que sale muy mal al exterior, no es un producto que pueda meterse en un contenedor y mandarlo fuera.

-¿Qué retos tiene el empresariado asturiano?

-En Asturias tenemos un problema demográfico brutal que arrastra a todo lo demás. También hay una falta de profesionales cualificados, que encuentran mucho más atractivo ir a otros sitios. Es un problema porque no podemos contar con los mejores. También está el tema de las comunicaciones. Para nosotros, como empresa radicada en Asturias y que compite en todo el mundo, es importantísimo que sea posible y económico venir a la región. Todo eso redunda luego en la competitividad, porque si Galicia o Cantabria tienen billetes de avión más baratos que yo van a poder competir mejor. Nosotros, por ejemplo, todos los contenedores que hemos tenido que enviar para el museo en Kuwait lo hicimos a través de Vigo, porque en Gijón no nos ofrecían ninguna opción. Y eso repercute en nuestros precios.

-¿También hay competencia con los impuestos?

-Hay una competencia entre comunidades, sobre todo con el de Sucesiones. Hay algunas que pueden tenerlos más bajos y nos perjudica a los demás. En Asturias somos de las comunidades con los impuestos más altos, habría que solucionar ese tema.

-¿En Forum también preparáis a esa segunda generación para afrontar el impuesto de sucesiones?

-Eso es más cuestión de la asociación, de Aefas. Pero no perdemos oportunidad en cualquier foro que celebramos para hablarlo.

-¿Hace falta más cooperación entre las empresas asturianas?

-Es un asunto que demandamos nosotros. Hay que cooperar más. El empresariado asturiano estaba quizás demasiado acostumbrado a ser independiente, pero con el cambio de mentalidad tras la crisis ahora tienes que ser el mejor. Porque si haces una cosa en la que eres el mejor, pero en otra eres solo el medio mejor ya no vale, porque vendrá otro y te comerá. Hay que contar con el que lo hace mejor, crear agrupaciones o consorcios para ir a contratos fuera, por ejemplo, porque esa es la manera de competir. Tenemos que unirnos para hacernos más fuertes.

-Usted también está en la asociación Innovasturias, ¿cómo está la innovación de las empresas asturianas?

-Una empresa que no innove se muere. Es imprescindible estar revisando constantemente tus productos y tus procesos de producción, porque si no otro lo va a hacer mejor y te va a pasar. Ahora, le pediría el Principado, que está elaborando el nuevo plan de ciencia y tecnología, que sea innovador en este plan y que haga cosas diferentes. Trataría de ser algo más arriesgado. Pero aquí la clave también debe ser el asociacionismo para tratar de ir juntos, en consorcio, a proyectos europeos.

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