"La Asturias que funciona", manual de instrucciones

Hay que ser diferentes. Ana Valdés Llaneza, profesora titular de Organización de Empresas, detecta un punto en común en todas las estrategias empresariales planteadas en las jornadas: la búsqueda de la diferenciación. "Desde Asturias no se puede competir en costes, porque ahí siempre nos ganan los asiáticos, por lo que hay que buscar la diferencia ya sea en diseño, en calidad, en innovación o en adaptación a las necesidades de los clientes", afirma Valdés Llaneza. Eduardo González Fidalgo, también profesor titular de Organización de Empresas, asiente. "En Asturias, como se vio en la sesión dedicada a las empresas de agroalimentación y turismo, tenemos unos recursos que son diferentes, que son de calidad y que en muchos casos no les damos relevancia. La forma de ponerlos en valor, diferenciándose de otros lugares, es muy importante para atender nichos de negocio insatisfechos o que ni tan siquiera existían", señala González Fidalgo, que pone el ejemplo analizado en las jornadas del hotel rural de lujo Puebloastur de Cofiño (Parres) del grupo Nature que, ante la sorpresa de sus promotores, se llena de extranjeros dispuestos a pagar hasta 700 euros la noche. "Hay que añadir valor al servicio o al producto que se ofrece y ello se consigue aprovechando el talento", resume Valdés Llaneza.

Emprender sí, pero duele. No es suficiente tener una idea brillante para emprender. "Sería muy interesante analizar también la Asturias que no funciona para ver la cantidad de buenas ideas que han fracasado. Incluso no basta con encontrar ese nicho de negocio insatisfecho. Hay que trabajar muy duro, te tiene que gustar mucho lo que haces, debes manejar la incertidumbre, buscar financiación? de ello se habló sobre todo en la sesión de las startups, en la que los empresarios destacaron que emprender no es tan bonito como se pinta", destaca Eduardo González Fidalgo, que resalta la dificultad de superar lo que los emprendedores denominan como el "valle de la muerte", el momento en el que se agota la ilusión inicial. "Está bien transmitir la importancia del emprendimiento y promocionarlo, pero hay que destacar también que no es fácil", añade.

Internacionalización temprana o como salvavidas. Ana Valdés Llaneza afirma que las empresas emergentes asturianas de base tecnológica, las "startups", ya nacen bajo la fórmula de emprendimiento internacional y su mercado, desde el inicio, no se ciñe ni a la región ni a España. Es el caso, entre los analizados, de la firma ovetense de aplicaciones para móviles Zapiens App, que tiene cerrados contratos con grandes multinacionales (Siemens, Volkswagen, Unilever?) pero sin embargo no tiene ni un cliente en Asturias. "Pero incluso empresas de artesanía, como es el caso visto en las jornadas de la firma de bolsos Reliquiae, ya nacen con visión internacional, orientadas a un mercado del lujo que tiene sus clientes en Asia, o es el caso de Hidritec, que hace plantas de tratamiento de agua pensadas sobre todo para países en vías de desarrollo", apunta Valdés Llaneza, que señala que "buena parte de las empresas jóvenes ya nacen internacionalizadas y las de antes cada vez más salen al exterior o bien porque ya no pueden crecer más España, o bien por los afectos de la crisis general o la vinculada a algunos sectores como el de la construcción, o bien por la entrada de competidores de fuera, lo que les obliga en muchos casos a reinventarse y a reorientar sus productos para los nuevos mercados, como en su momento hizo la firma de ingeniería hidráulica Ferjovi para su supervivencia", destaca Ana Valdés Llaneza. "Pero es que hay casos, como el de la ingeniería TSK, en el que el 97% de la facturación ya procede de proyectos en el extranjero", añade por su parte José Antonio Pérez Menéndez, director del departamento de Contabilidad de la Facultad de Economía y Empresa.

Diversifica que algo queda. Con la internacionalización se diversifica en mercados, reduciendo riesgos de dependencia al nacional, pero otras empresas optan también por diversificar en negocios. "A veces algunos funcionan y otros no. En la jornadas vimos el caso del grupo Orejas, que invirtió y desinvirtió en algunos negocios al margen de sus actividades tradicionales y ahora incluso tiene una sección de emergentes impulsando algunas spin-off en el campo de la biotecnología, se arriesgan en temas innovadores, diversifican y eso les ha permitido tener una vida que ya supera los 100 años, con cuatro generaciones familiares", destaca José Antonio Pérez Menéndez.

Empresas familiares en manos profesionales (de ida y vuelta). La mayor parte de las empresas asturianas son familiares y en muchos casos han pasado de generación en generación. "Tradicionalmente se decía que en muchos casos faltaba profesionalidad en la gestión de estas empresas familiares, que faltaban capacidades directivas, pero en las jornadas se ha comprobado que empresas como El Gaitero, que van por la quinta generación familiar, ya tienen en su protocolo que la selección de personal se realiza por agentes externos, que la familia tiene preferencia pero si no cumple unos requisitos se coge gente de fuera", resalta Ana Valdés Llaneza, que en las jornadas también detectó una peculiaridad: las nuevas generaciones de directivos trabajaron antes en otras empresas antes de incorporarse a los grupos familiares. "Estudian no pensando en la empresa familiar, lo que hace 20 años no era muy habitual, luego obtienen experiencia profesional en otras compañías y finalmente se incorporan a los grupos familiares, como hemos visto en el caso de El Gaitero o del Grupo Orejas, aportando ideas y rutinas diferentes, lo que enriquece a las empresas", afirma Valdés Llaneza.

La competencia como aliado. Las compañías asturianas, que durante décadas dependieron en buena medida de las demandas de la gran empresa pública, ya no se ven como competidoras entre ellas y están surgiendo las primeras fórmulas de colaboración incluso dentro de los mismos sectores. Se apreció en la sesión de startups, que fue moderada por Juan Ventura Victoria, profesor de Organización de Empresas. "Estas compañías de base tecnológica necesitan en todo momento estar actualizadas y continuamente recurren a socios diferentes según las necesidades de la actividad o de los clientes, por lo que se van tejiendo redes colaborativas", señala Eduardo González Fidalgo. "Incluso en sectores como el agroalimentario cada vez es más habitual formar alianzas, por ejemplo, para exportar", apunta Pérez Menéndez.