La transformación digital de la empresa, el reto de asumir el cambio permanente

Rafael González: La transformación digital de la empresa requiere, sobre todo en su fase incipiente, una concienciación de que es necesaria para mejorar la competitividad, la productividad y la eficiencia, y que es la base para crecer.

Alejandro Blanco: En la transformación digital hay mucho recorrido. Hay muchas empresas que no se han incorporado al proceso o que están aún en la digitalización, y esto es preocupante. Quien no haya invertido en ello en el pasado afronta hoy una rémora. Un reciente estudio desveló que el 84% de las empresas en concurso tenían un balance positivo pero una gestión incorrecta de la tesorería, y esto se puede resolver con la digitalización en vez de seguir con la hoja Excel a mano. El mundo del agro tiene mucho que decir en esta transformación, como está haciendo Campoastur.

Pablo Martín: Aún no se ha superado la fase primigenia. Estamos en un discurso pretransformación digital, que es mucho más que la digitalización porque exige un cambio del negocio hacia modelos digitales y cuando la organización aún no se ha adaptado. La mayoría de las empresas no han empezado aún el camino de la digitalización en parte porque la mayoría de ellas tienen un tamaño insuficiente que les impide participar en el proceso. Las compañías españolas no son menos capaces que las de otros países pero tienen menos recursos porque son muy pequeñas y no pueden por ello innovar y tampoco internacionalizarse. Sus balances no se lo permiten. Lo mismo ocurre con la brecha salarial, también más acusada en las micropymes. España no es un país de pymes (como sí es Alemania), sino de micropymes.

Pablo Priesca: Es un proceso complejo. No solo consiste (que también) en introducir tecnología y disponer de financiación. A veces se cree que es una puerta en la que basta con cruzar, pasando de ser analógico a digital. Cruzar ese umbral implica asumir un cambio tecnológico constante y a una velocidad exponencial, en una adaptación al cambio permanente. La llamada sociedad de la información es un concepto que surgió hace 30 años. Hoy pervive pero describe una realidad que no tiene nada que ver con la de los años ochenta a la que entonces hacía referencia.

Susana Llaneza: La transformación digital implica un cambio cultural que en las empresas debe ser liderado desde arriba cuando en ocasiones la dirección no percibe su necesidad y debe ser el departamento financiero el que la haga ver. Y las empresas pequeñas lo tienen difícil. Si no hay un cambio de mentalidad no tendrá éxito.

Luis Manuel Álvarez: Hay un problema de concienciación, pero lo más difícil es implantarlo. Y el tamaño importa. Si las empresas grandes lo tienen difícil, las pequeñas mucho más. Lo que hicimos en Campoastur está bien, pero no es nada especial. Aplicaciones como el reconocimiento facial de animales, los robots de ordeño, la conectividad de los establos... otorgan un plus de calidad de vida y ha sido más decisivo esto que la búsqueda de retornos. Quizá sirva para fijar población. Estamos muy contentos con lo que hemos hecho, pero no debemos quedar solo ahí.

A. Blanco: La transformación tecnológica es tan rápida que puede aportar posibilidades que van más allá de la capacidad que se tenga para usarlas. Cuanto más conoces y avanzas en las posibilidades que permiten las tecnologías, no te acercas al objetivo, sino que te alejas de él porque, por más que progreses, la tecnología lo hace aún más.

P. Martín: Es el paradigma general del conocimiento: cuanto más conoces, más consciente eres de lo que desconoces.

P. Priesca: La adopción social de la tecnología puede tardar diez años en llegar. Hay más tecnologías disponibles que el uso que se puede hacer de ellas. Por eso, más que una mera introducción de herramientas tecnológicas, lo importante es tener una estrategia de negocio.

R. González: Las empresas pequeñas no se pueden permitir tener un director de transformación tecnológica. Y se precisa una visión global: todos los departamentos de la organización deben adaptarse. El área económica de la empresa suele tener una adopción óptima de herramientas, pero es más difícil aplicarlas al conjunto de la organización para hacer posible la transformación digital.

A. Blanco: No hay una visión global, sino impulsos. Hay 30.000 empresas con aplicaciones de gestión descatalogadas, en ocasiones con software ilegal y con sistemas operativos obsoletos (incluida la Administración pública), que entrañan una brecha de seguridad y que son campo para ciberataques. Con esta obsolescencia no cabe el aprovechamiento del big data (gestión y tratamiento de datos masivos) y a veces no hay ni datos o están dispersos y no son interoperables. Alguna gran empresa de telecomunicaciones tardó tres años en hacerlos homogéneos para poder monetizar los datos. La banca ya es un servicio basado en tecnología y hoy tiene un conocimiento financiero del cliente superior al que tiene el propio cliente de sí mismo.

P. Priesca: Si hay un sector que lidera la transformación es la banca, y en España por delante de otros países.

P. Martín: Yo disiento de que la función del director financiero sea más relevante. Pondría en primer lugar al director general y al consejero delegado porque se precisa una visión (ligada a la estrategia) y esto es competencia de la alta dirección. Y en segundo lugar de responsabilidad sitúo al director de personal y de recursos humanos, porque es imprescindible una transformación cultural en la empresa. Yo creo que la implantación es la parte más fácil. Lo más complicado es el cambio cultural. Sin visión estratégica no hay nada. Y todas las direcciones de la empresa deben estar alineadas.

L. M. Álvarez: El director general debe hacerlo rápido porque el cambio va ocurrir inevitablemente.

P. Martín: Esa es la pregunta perfecta: ¿cuándo? En algún sector el momento fue hace cinco años y quien no lo haya hecho llega tarde. En otros aún se está a tiempo. Pero si te tienes que hacer la pregunta de "cuándo", igual es que ya llegas tarde.

P. Priesca: Esto va de visión global. Desde una perspectiva financiera cortoplacista quizá no se ve la necesidad de invertir en la transformación, por lo que, si no se tiene una visión estratégica a medio y largo plazo, no se haría. Y esta visión no cortoplacista es necesaria para adaptarte a un mundo imprevisible.

S. Llaneza: El talento prima por encima de todo. Lo que diferencia a unas empresas de otras son las personas. Si gestionas el talento, lo podrás hacer. La tecnología se puede comprar pero se necesitan talento y recursos humanos. Si eres capaz de gestionar y automatizar lo rutinario podrás destinar las personas a generar valor añadido y dedicarlas al proyecto estratégico de futuro. O entras en la rueda o serás una empresa que se caiga.

A. Blanco: Vemos lo que nos viene. Pero no puedes pasar de cero a cien porque te atascas. Primero hay que racionalizar los procesos. El proceso es como un tren con vagones y locomotora y hay que evitar que ese convoy se rompa. Hay empresas en sectores estratégicos que languidecen por falta de relevo y no haber abordado la transformación digital, y micropymes que han pasado de 4 a 6 empleados y producen cuatro veces más tras adoptar la robotización e incorporación tecnológica.

L. M. Álvarez: El dueño del dinero debe ver el valor añadido. Porque lo hay. Pero la evolución es tan rápida que cuando logras dominar una herramienta ya se ha vuelto obsoleta y hay que cambiarla.

P. Priesca: Si algo va a permanecer es el cambio. El cambio será permanente.

R. González: Hay empresas (no la mayoría) conformistas por el miedo a asumir riesgos.

L. M. Álvarez: Es una decisión complicada para gente acomodada, y más si no percibe el valor añadido.

P. Priesca: Entre la transformación digital y la competitividad hay un vacío que cubre la innovación. Y para innovar se necesitan dos condiciones: exige riesgo e impacto. Y este último, aunque no sea inmediato, debe ser buscado.